中科建筑组织诊断.ppt

SHA-4301-05227-06-11-Sales Organization 版权声明 本文件知识产权为中科建筑设计研究院有限责任公司和北大纵横管理咨询公司共有，未经双方书面认可，任何其他人不得以任何形式分发、引用和复制。 项目整体说明 第一阶段 第一部分 组织管理诊断分析及设计 第二部分 院职能部门及选定设计所现有职务分析 工作方式： 访谈、内外部调研、辅导填写岗位说明书、讨论 第二阶段 第一部分 现行薪酬及绩效管理体系分析 第二部分 中科建筑设计研究院岗位评价报告 第三部分 中科建筑设计研究院薪酬管理办法 第四部分 中科建筑设计研究院绩效考核管理办法 工作方式： 访谈、内外部调研、培训后进行岗位评价、讨论 提交资料清单 第一阶段： 《中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计》word版 《中科建筑设计研究院有限责任公司组织诊断与设计》PPT版（演示报告） 《中科建筑设计研究院有限责任公司职务说明书》word版 第二阶段： 《中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬及绩效管理体系设计》PPT版（演示报告） 《中科建筑设计研究院有限责任公司岗位评价报告》word版 《中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法》word版 《中科建筑设计研究院有限责任公司员工考核管理办法》word版 及其附件《中科建筑设计研究院有限责任公司关键绩效考核指标》word版 附加提供： 《员工持股及经营者股权激励的理论与实践》word版 项目第一阶段工作简述 第一阶段第一部分·组织诊断分析及设计 §导读 中科建筑制定了“创造以科研、文化、教育建筑为专长、具有品牌影响力的国内一流设计企业”的战略目标，组织结构必须能支撑此战略目标的实现 中科建筑的战略目标包括如下指标： 1、品牌影响力指标 2、人材培养及吸引人才指标 3、总产值及企业规模指标 4、利税及投资回报率指标 “组织跟着战略走”是组织结构设计的最基本原则。 因此组织设计时必须注重公司战略目标的实现，加强整体性、加强管理、重点抓技术、品牌和质量、留住人才、培养人才、加强财务管理。 中科建筑设计研究院经过三次转制与改革，调动了员工的积极性，成绩初显 历史上，公司也曾经尝试过多种组织结构，国内建筑设计院所的组织结构都处于摸索阶段，必须结合实际情况设计适合我公司特点的组织结构和管理模式 中科建筑目前面临一个关键时期，机遇与挑战并存，必须尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，同时加强管理，为将来的发展打下一个坚实的基础 随着公司外部环境发生阶段性的变化，组织应主动适应环境的变化 2002年9月“划小经营核算单位”的改革激发了青年员工的积极性，是一个进步，但也存在着需要完善之处，需要进一步深化改革、加强管理，以塑造公司整体品牌、增强企业竞争力 §导读 规范的法人治理结构是企业组织结构的基础，公司刚从国有事业单位转制成为企业，迫切需要建立规范的法人治理结构 法人治理结构完善的关键是建立对经营层的激励监督机制 监督控制可通过四种方式来实现 同时还必须设计出科学合理的经营者激励机制 §导读 从公司长远发展来看，当前的组织体系还有较大的改进余地 其一，缩小核算单元后，各所积极性被激发起来。如果公司层面的控制和管理没有及时跟上，将导致公司计划的整体性变弱 其二，技术质量管理的关键职能没有得到充分的发挥，不利于公司整体竞争力的提高 从职权配置的角度看，一般需符合四个基本原则 目前,高管的职责分工上还存在一定程度的职权不明确、管理关系不清晰的问题 另外，各职能部门一些必要职能缺失，部分岗位职责不清晰 集权与分权：财务、人事、业务、信息等有关权限下放到各所，实际上有的权力应该加以统一管理，也能为各所减少管理成本，取得规模效应 §导读 目前公司的人力资源管理只从事一些简单的社保、工资管理工作，绩效管理、人力资源规划、培训、员工发展等管理职能基本没有发挥 因此，本公司的人力资源管理尚处于事务处理阶段 各岗位的工作分析的缺失使得有效的人力资源管理缺乏基础条件 培训不足，不利于人才的培养、提高企业竞争力 公司的人才梯队与人才储备的缺乏不利于企业的长远发展 我公司员工的薪酬主要是固定薪酬+奖金。固定薪酬沿用老的事业单位薪酬级别，没有体现岗位价值，奖金的确定没有联系员工工作绩效，缺乏科学的依据，激励效果差 原因在于整个薪酬制度没有建立在科学的工作分析与岗位评价的基础上，没有充分体现岗位价值和贡献大小的差异 另外，目前我公司缺乏科学系统的考核体系，存在“干好干坏差不多”的心理 §导读 组织设计需要