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安 利 领 导 艺 术 解 读 “ 领 导 力 ” 领导是一种能力，它能够激发组织成员信心，赢得他们的支持，来实现组织的目标。 管理是透过他人去达成目标。 领导与管理的异同 相同点：都是为了去达成目标。 不同点： 管理的四大职能 计划 领导（协调） 控制 组织 两种领导方向：创建结构、关心人 创建结构和关心人的四种组合： 权力的基础 合法权：某机构赋予的合法权，是基本保障。 报酬权：指影响和高速被领导者报酬的权力。 惩罚权：特指报酬里面负面的（减）。 专家权：指在某个领域有独到的见解和能力。 典范权：指领导人的精神行为结果获得广范的认 同，形成了楷模。 领导力的五个层次 知 人 善 任 寻找合作伙伴的盲区 随 机 唯人是才 死缠烂打 “三板斧” 制度开始 沟通影响力核能 影响就是尽力使别人接受。 接受 的四大关键： 信任、需求、价值、情绪 1、信任：他是否真的相信你。 建立任何两个关键点： 动 机：对方接受了我们的动机，就有 可能较快接受我们带给他的其 它东西。 专业能力：专业素养会直接帮助我们得到 信任。 2、需求： 有问题不满意的心理状态，不需要没问题满 意的心理状态。 不需要 不了解 再讲（了解） 需要 需要与了解无关。 3、价值：好处（物质好处、精神好处）。 人类所有行为都是为了追求某种好处。 人和人之间的互动也是为了追随好处。 价值大小跟什么有关？ （1）事物本身（客观） （2）评判的标准（主观） 领导人要随时影响和高速被领导者的评判标准。 4、情绪：感觉。 情绪好 = 感觉好 你能碰到的三种人（根据需求状态来分） 不明确型：需求标准都不明确。 应对方式：找需求，建立信任，引发问题。 1、引发问题：不需对方明确表态只需去触动他。 诱导：提供一个方向让对方把问题想出来。 主动刺激：预料对方在某些点上可能有问题。 （你有没感觉、你有没发现、我有些朋友……） 2、扩大问题：问题不严重，对方不行动。 半明确型：需求明确、标准不明确 应对方式：三阶提问法，引导建立标准。 三阶提问法： 1、事实阐述：事实外还讲大道理。没办法辩 解，容易产生共识，增强信任。 2、问题关注：因为有问题存在，观点合情理。 3、观点导入：把问题与观点一起说才能突出 现观点的重要性。 完全明确型：需求明确、标准明确。 应对方式：调查标准，有效讲解。 1、先调查他的标准。 （你今天选择××时你重点关注哪几个方面？） 2、对于接下来你要从事的事业你重点关注哪些方面？ 是（稳合）：加强标准，结合他的标准强调我们的价值。 否（不稳合）：标准重组 问：A 你为什么注重（看重）×× B 用三阶提问法说服影响 才 干 什么是才干：贯穿始终，并能产生效益的思维、 感觉和行为模式。 技能、知识、才干的区别： 通过后天的涫产训练可以掌握的技能和资讯叫技能，技能和知识可以在短时间学习和掌握，而才干不可以短时间学习和掌握。 三种才干： 奋斗才干 思维才干 交往才干 如何善于选择才干 知道你要选择什么样的才干。 研究你的“明星伙伴”（指他很快能做出成绩的伙伴） 才干的线索（1、学得快；2、乐在其中） 为什么带好人那么难？ 难在：自我的问题 对象千差万别 解决带好人的方案：界定正确的结果、正确的行为。即：依据不一样的伙伴特征，设定不一样的目标，规划不一样的行为。 如何界定结果： 看是否对顾客、公司、个人有利。 例外领导 普通人和明星的精力投向： 普通人——可能