中小企业的数字管理2003-05-08.docVIP

中小企业的数字管理 每当问及许多中小企业经营者如何管理企业，凭何决策之类的问题时，他们的回答往往是：“凭经验、靠直觉、参考其他成功企业的经营模式”诚然，这些东西对企业的经营决策会有一定的作用，但真正直接影响企业正确决策的应该是经营数据，只有数据才能反映企业的真实状况。因此，要从根本上改善企业的经营管理水平，变模糊管理为理性管理，就必须依据数据来管理，即MBF（Management by Figures）,提高管理决策的科学性。 阶段管理的重点 那么，经营者在进行经营决策时，应依据哪些经营数字呢？这首先要依据企业所处的发展阶段来确定。在不同的发展阶段，经营者关注的重点是不同的。一般来说，企业的发展可分为三个阶段：发展初期是产品经营阶段，成长期是资产经营阶段，而成熟期则是资本运营阶段。 在发展初期，由于一切刚开始，企业的首要问题是考虑如何能够生存下去。因此，经营者应把工作重点放在提高销售额和市场占有率上。在这一阶段，经营在者应重点关注收入、毛利、边际贡献、保本点销售额利润、市场占有率和销售增长率、产品合格率、顾客满意度等经营数字。在成长期，企业的主要问题是如何提高经营效率，争取自身的竞争优势。因此经营者应把工作重点放在降低成本、压缩费用、提高总资产的运营效率上。在这一阶段里，经营者应重点关注各类费用构成的百分比、存货周转天数、应收帐款周转天数、营业周期、现金周期、总资产报酬率、劳动生产率经营数字。 在企业成熟期，经营者应把工作重点放在提高投资回报上。在这一阶段，经营者应重点关注现金流量、投资利润率、机会成本等经营数据。让数字说话。 案例 下面以我们咨询的一个实例来说明企业是如何进行数字管理的。我们的一个咨询客户一家拥有五间眼镜连锁店的零售企业，在我们进驻的当年，销售收入达到八百万元。该企业的老板为此欢欣鼓舞，当得知最终的利润只有十六万时，他非常震惊，怎么也没想到辛苦一年最终的回报却这么少。他不明白是什么原因造成了这样结果，他认为他的管理是成功的，企业并存在明显的管理问题。后来，我们对该企业的经营数据进行整理分析，最终得出如下结论： 1、造成销售利润率如此低的真正原因主要是商品的平均毛利率太低。 2、销售商品的品种太多，大部分商品无差异。 3、供应商数目太多。 4、日常费用开销太多，并且绝大多数属于约束性的固定费用无法进行大幅度压缩。 正是由于这些原因，导致企业的销售利润非常之低。 为此，我们决定从提高商品平均毛利率入手，提高销售利润率。我们知道影响平均毛利率的因素有三个：单位售价、单位进货成本、销售商品的品种结构。因此，对不同的因素，我们分别采取了不同的纠正措施。 针对商品的售价，我们采取了如下的政策调整：统一各连锁店的折扣政策，对不同的商品规定不同的最大折扣率，以保证期望的毛利率；明确规定各店最大的折扣权限，并把折扣后的毛利率和销售商品的周转率作为考核各店长绩效的指标之一。这样避免了店员为了提高销售业绩乱打折的现象。 针对商品的进货成本，我们调整了采购政策：制定比价采购的政策，重组采购的流程。重新根据整体商品的毛利率、供货条件、付款条件、商品的首检合格率对原来的一百多家供应商进行了筛选，最终确定出十几家供应商。供应商数目减少了，从每个供应商进货的数量增加了，从而可以享受更多的进货折扣和更优惠的延期付款信用，进货成本得到降低。同时积极寻求独家代理权，争取更高的商品定价。这样通过高毛利率的独家代理商品平衡了像隐形眼镜这类必备商品所造成的低毛利率。 针对销售商品的品种结构进行如下调整：依地理位置对各连锁店进行重新定位，将八个连锁店分成高档店、中档店、低档店。依毛利率和周转率对所有商品进行重新筛选，使得筛选出来的商品的毛利率和周转率都高于期望的水平，商品种类缩减为原来的一半。然后根据差异化、配比化的原则进行整体配货。把高毛利率低周转率的商品分配到高档店；把低毛利率高周转率的商品分配到低档店；而把高毛利率高周转率的商品分配到中档店。重新调整后，不同档次的店，其主要商品的品种各不相同，价位分布也不相同。对某些商品只限定在特定店内销售，而不是在所有的连锁店里都销售。这样避免了原来同一商品在不同店销售时，价格不同所造成的顾客不满。同时，还针对各店的不同特点对某些商品实行组合销售、捆绑销售。通过定期公布商品销售人气排行榜，引导顾客购买需要促销的商品，从而改变所售商品的构成状况，提高了整体平均毛利率。 另外对各店长的业绩考评指标也作了更改。变原来单一的销售额、销售增长率等指标为现在毛利额、毛利率、店内摆放商品的占用资金及销售商品的周转次数等多层次的指标。通过业绩考评指标的变动，引导各店店长店员既重视毛利，又关注资金占用。 通过上述政策的实施，该企业在实现销售额大幅度增长30%的同时，平均毛利率、销售利润率、库存商品的周转率也大大提高，销售利