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基于客户价值的航空公司客户关系管理策略_人力资源管理论文 基于客户价值的航空公司客户关系管理策略_人力资源管理论文 摘要　本文通过分析客户资产的重要性及其价值内涵，结合客户终身价值理论，探讨航空公司客户价值的管理。分析常旅客计划，强调按照价值管理客户的重要性。改进RFM模型，使用L、R、F、M、C五个指标计算航空公司的客户价值。对常旅客进行细分，结合生命周期的四个阶段，具体地提出航空公司客户关系管理的策略。 　　关键词　客户终身价值；航空公司；RFM模型；客户细分；客户生命周期 　　 　　一、客户资产的价值 　　 　　在营销体系由交易营销向关系营销转变中，客户已经成为现代企业最重要的稀缺性资源，客户份额取代市场份额成为衡量企业竞争力、赢利能力、成长前景的重要指标。而随着对客户份额竞争的加剧，越来越多的企业已不再把客户作为社会的公共资产，而将其内部化为重要的竞争性战略资产，即客户资产。 　　目前，国内航空企业的竞争日趋激烈，价格战此起彼伏。但是，就其竞争的根本而言，实质上就是对客户资源的竞争。因此，航空公司如何对本企业的客户资产进行客观的分析和评价，并在此基础上更好地保护、使用本企业的客户资产，是航空公司可持续发展的前提，更是航空公司核心竞争力所在。 　　客户作为企业的一项重要资产，能够给企业带来利益，这就是客户资产的价值。然而，客户价值不是固定不变的，而是一个随着客户的发展阶段和情况不断变化的量。因此，学术界普遍认可使用客户终身价值来全面地度量客户对企业的总体价值。 　　客户终身价值(Lifetime Value)也称为客户生命周期价值，广义的定义是指企业在与客户保持买卖关系的全过程中从该客户处所获得的全部利润的现值。客户终身价值是企业正确区分客户，针对不同的客户采取不同的营销策略，将有限的资源投放于真正高价值的客户，进而为企业赢得更高回报的前提。对客户终身价值的关注是客户关系管理各种策略的出发点。 　　 　　二、客户价值的替代变量 　　 　　当客户的终身价值各不相同时，建立一种财务模型或其统计模型是比较困难或者花费很大的。相反，有时使用一些替代变量来计算客户终身价值却很管用。这些替代变量可以用来对客户进行排队，而排队的结果同用终身价值来排队是基本接近的。根据他们的相对价值量，公司仍然能够针对不同的客户实施不同的战略。 　　许多学者就使用最近消费时间间隔、消费频率、消费金额(Receney、Frequency、Monetary，RFM)的价值指标作为替代变量的数据，计算客户价值，对他们进行排队。当然，不同的行业使用的替代变量并不相同，即使是同一变量，代表的意义也可能有很大差别。 　　在传统的RFM指标中，消费金额这一因素并不适用于航空公司的客户评价。因此，我们根据航空公司独有的特点，对指标作了适当的调整，使用客户的升级里程M和乘坐航班的平均舱位折扣系数c替代消费金额，同时加入影响客户忠诚度评价的客户关系长度L，确定了L、R、F、M、C五个指标作为航空公司客户价值评价的参数。 　　传统的RFM模型与航空公司的LRFMC模型的各指标含义比较如表所示。 　 　　虽然上述五个变量都比较容易度量，但每一个变量对于航空公司的客户价值影响程度是不同的，需要采用科学的方法进行分析。因此，可以通过层次分析法，结合专家咨询方式，得出他们各自的权重后，再综合计算客户价值。 　　 　　三、航空公司的常旅客计划 　　 　　上世纪80年代初，航空公司开始引入常旅客计划，实际上是为了按照客户的不同价值进行管理。然而，随着常旅客计划越来越普及，一方面，几乎每家航空公司都有自己的常旅客计划。另一方面，很多旅客同时是多家航空公司的常旅客会员。这样使得不少航空公司仅仅把常旅客计划作为他们不得不提供的一种销量折扣的市场促销手段。曾经作为各航空公司突出各自优势的常旅客计划，在很多航空公司变成了一种限制其市场灵活性的不得不采取的防卫策略。 　　常旅客计划的重要目标是根据客户价值对客户进行分类，区别对待客户，有效地保持高价值的客户，以实现用合理的代价获得公司的最大收益。只有这样，航空公司才能真正将常旅客计划变成公司提高经济效益和增强竞争力的有效法宝。 四、客户价值细分 　　 　　作为客户对企业价值大小的判别标准，客户全生命周期利润可分解为客户当前价值和客户增值潜力两个部分。客户当前价值是指假定客户现行购买行为模式保持不变时，客户未来可望为公司创造的利润总和的现值。客户增值潜力是指假定公司采用更积极的客户保持策略，使客户购买行为模式向着有利于增大公司利润的方向发展时，客户未来可望为公司增加的利润总和的现值。 　　根据航空公司的特点，使用上文提到的LRFMC五个指标，可以将航空公司的客户大致分为五类。航空公司的客户价值细分