2010年半年服务会议--大服务报告.pptVIP

服务创造价值 价值成就品牌 服务保障部 2010年6月 目 录 现状分析 大服务体系构建 重点改善课题 结论 前言 扁老大的故事： 魏文王问名医扁鹊：“你们兄弟三人，到底哪一位医术最好呢？” 扁鹊答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。” 文王再问：“那为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病症发作之前。由于普通人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出。” “我二哥治病，是治病于病症初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。” “而我扁鹊治病，是治病于病症严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针放血，在皮肤上敷药等大动作，所以以为我医术高明，名气因此响遍全国。” 1 4 2 3 6 5 2010年1-5月客户投诉抱怨3914例（数据来源：呼叫中心）: 用户之声（录音1） 用户之声（录音3） 用户之声（录音2） 客户购买DFL4251A9-T37E不到一个月,就发生变速箱整体脱落故障并导致相关件损坏，用户要求退车。 投诉原因：设计、制造责任 客户购买DFL4251A9-T37E车辆，在短期内连续发生很多小故障，严重影响车辆正常运营。 投诉原因：零部件质量、配件供应 客户购买DFL1311A-K14车辆，双前桥反复轮胎早磨，服务站多次维修检查无法有效排除故障。 投诉原因：制造质量、技术援助 典型投诉案例： 投诉质量和交付 1.新车装配质量差 2.合格证混乱 投诉服务能力 1.服务网络维修能力差 2.服务协调混乱 3.配件供应不及时 质疑品牌和体系 1.对CV质量管理质疑 2.对CV的服务质疑 3.对东风品牌质疑 内蒙九安喜顺33台DFL4251A2-T08-001-05AA投诉： 投诉要点 一、现状分析 总数73项 扁老大19项 扁老三6项 扁老二48项 2010年1-5月市场典型质量问题 近年来公司连续发生了诸如畅丰前桥、L机活塞碎裂、DCI11活塞开裂、T37车架断裂等严重批量质量问题，公司赔偿资金损失率也呈逐年攀升趋势，公司质量状况不容乐观： 累计资金赔偿率=累积赔偿金额*（12+i)/[(上年销售总收入+当年累积销售收入）*i]*100% 一、现状分析 公司愿景 中国第一 世界前三 服务愿景 服务创造竞争优势 服务成为行业标杆 服务要为达成公司愿景作出贡献: 一、现状分析 “DFCV -863”振兴计划（2009—2012） D310销量 “8”万台 D530 销量 “6”万台 自主品牌发动机投产“3”个 达成事业计划阶段目标 市场占有率第一 独立安全运营 经营规模强势增长 销量：9万→14万 增长55% 份额：12.5%→20% 提升60% 收入：166亿→293亿 增长76% 到2012年，公司总销量将达到27.4万辆，其中卡车超过20万辆 优先做强做大本部，实现D310销售8万辆以上、D530销售6万辆以上 成功打造dCi11、EQ4H、EQX7等3个自主发动机，掌握核心资源 按“重中轻、高中低”的商品策略，积极做精高端、做大中端、拓展低端 服务要为达成863振兴计划作出贡献: 一、现状分析 用户投诉特点告诉我们，公司全价值链任何环节的失误都将在售后服务中暴露出来： ---有公司设计、制造质量体系原因导致的投诉（设计问题、生产质量管控等） ---有预防体系原因导致的投诉（车辆交付、保养等） ---有服务体系原因导致的投诉（配件供应、维修技术、服务组织等） 现有的公司服务体制，售后服务成了“诉后服务”，服务往往发生在客户投诉、产生问题之后。售后服务的代价远远超过损坏件本身价值，售后服务不仅为公司带来一定的经济负担，也是公司竞争力的瓶颈之一。 一、现状分析 构建东风商用车大服务体系是达成公司愿景、实现公司宏伟目标的需要，也是公司生存、发展的需要 供应商 零部件及原材料的采购 车辆生产 商品销售 出库整备 商品车物流 用户使用/体验 (质量保证期内) 用户继续使用 商品规划 商品研发 用户报怨! 售后服务 新车交付 质量保修 里程保养 维修服务 什么是大服务？ 全价值链“以客户为中心”，构建主动生产质量保证体系，从源头上预防和减少用户抱怨发生。 对可能发生的质量问题，构建完整的预防体系。 对已经发生的质量问题，面对市场构建售后紧急服务体系、公司内部构建完整的C TO C市场质量处置体系。 全价值链的品质提升是东风品牌的根本保证 商用车价值链关系图： 二、大服务体系构建 公司大服务体系中全价值链的任何失误都将累积体现在用户满意度上： 从商企到用户，每个环节的一点一滴失误累积在市场上，其结果是惊人的。 “不接受不合格、不制造不合格、不流出不合格”已经成为全价值链质量管理铁律、关键是落实。 二、大服务体系构建 1、