供应商管理技巧.docVIP

窍门一：建立共赢关系??????? 确保这是一次双赢的交易，否则你以后将会为任何咄咄逼人的短期利益付出代价。??????? 将你的优先关注点告诉供应商。让他们知道你会在必要的时候告知你的需求并给他们机会。??????? 寻找可替代方案，制造竞争气氛。如果供应商知道你只找了他们一家,他们会轻易取得谈判的控制权。提防所谓的“合作伙伴关系”，这个说法通常是供应商为了确保你要使用他们惯用的方法。??????? 利用供应商帮助你撰写商业案例或说服团队中意见不同的成员。供应商常常可以帮助你撰写商业案例的白皮书和ROI（投资回报）分析，他们十分愿意帮助说服你的团队。利用他们达成自己的目标并使各方皆大欢喜。??????? 不要将你的潜在合作伙伴或合作伙伴作为供应商来对待。与你的供应商建立牢固的、真正合作的伙伴关系将带来长期回报。想一想,当市场状况恶化时（它们肯定将会恶化），你愿意与谁谈判呢？是供应商，还是合作伙伴？ 寻找建立良好关系的途径。价格不是合作的惟一条件，让对方的关注点扩大到生意以外。??????? 寻找长期的责任。除了生意上的来往以外,还要有日常的关系积累。如果供应商想不出你能在哪些方面帮助他们，他们在交易中得到的惟一价值就是金钱，这意味着你将花更多的钱去购买他们的产品或服务。??????? 永远争取具有竞争力的报价。从一开始，就要让他们明白必须开出最好的价格。没有人有第二次重新报价的机会,也没有人能得到重新开价的机会。??????? 尊重你的供应商。如果你不打算将生意交给他们，就不要邀请他们参加。如果供应商的开价合理，就不要过于苛刻。确保这是一次双赢的机会，否则你将会为任何咄咄逼人的短期利益付出代价。??????? 留两家而不是一家供应商进行最后谈判。这样的作法将强化竞争，而你会发现总有一家会率先提供更佳的选择。深入了解对方。一定要了解每一个谈判点对对方的价值。有时，某些对你价值很小的东西对于供应商却具有重要的价值。??????? 实现双赢。当供应商对项目运行绩效而不是销售本身做出承诺时，他们就会把自己的成功与你的成功联系在一起。??????? 提供帮助。帮助他们与你认识的、可能购买他们产品的人建立关系。当你以后与之谈判时，他们将因为你过去提供的帮助而变得更容易让步。??????? 不要购买你不使用的特性。假如你今后的发展需要这些特性的话，再去购买它们。??????? 将担保与钱绑在一起。除非有金钱上的惩罚，否则担保将一文不值。它们必须写进合同中。??????? 关注价值，而不是价格。先确定对于你的机构来说，价值意味着什么，利用这种价值分析来驱动与供应商的谈判。窍门二：寻根问底??????? 与供应商建立健康的合作关系需要双向的信息流。??????? 今天，随便抄起任何一份技术产品宣传册，供应商在上面不仅向你表明销售“解决方案”的愿望，还信誓旦旦地声称想成为你的“合作伙伴”。然而，对于任何一位资深的技术购买者来说，合作伙伴与供应商之间显然存在着巨大的区别。??????? 在决定是否能够像合作伙伴那样信任一家供应商之前，你应当回答10个问题。1、 谁是客户？??????? 从侧面了解谁是供应商的客户，然后直接向这些客户询问他们合作经历。试着让供应商透露不成功的项目的细节。比如：“当客户的系统宕机时你们做了什么？”询问问题是如何得到解决的，以及解决问题的速度，这比听供应商介绍成功案例有用多了。2、是否有这一行业的经验？??????? 以在行业中的经验为标准选择供应商并不总是必要的，但是，如果你想了解他们是否懂行业术语，是不是刚刚进入这个市场，是否可以有来自其他行业的经验，以及他们是否正在与你的竞争对手合作，这个信息是非常有用的。3、 有数据证明吗？??????? 当供应商承诺可以做某件工作时，必须有数据能证明这项工作需要多少人，多长时间，耗费多少费用，否则你就无法判断供应商建议的合理性。4、财年起止是什么时间？??????? 了解供应商的财年划分可以帮助你知晓何时能够压价，但是这意味着你要提前考虑好，推迟购买让你的业务付出的代价是多大。5、双方的CFO能会面吗？??????? 当涉及供应商的财务状况时，请专家们来参与。要求得到他们所有的财务数据，并约定CFO之间的会面。6、 供应商的员工人数有多少？国内员工与海外员工的比例是多少？??????? 需要了解为你做工程的供应商的人员构成。如果人员大多在海外，可能意味着缺少本地经验和知识的风险更高。7、供应商内部采用何种等级制度？??????? 当谈判必须请出更高层人士的时候，了解供应商内部的人员结构，以及谁是谁的老板会变得十分重要。8、 如果……将会怎么样？??????? 了解供应商的真实面目，也许没有比询问你已经知