激励理论在学校行政上的应用.docVIP

激勵理論在學校行政上的應用 前言 處在知識經濟時代，領導不再只是用規範圈住部屬，而是多元化的考量，才能引導部屬的投入與潛能的開發。雖說教育工作是良心事業，教職員憑著良心付出多少心血，很難量化。但學校行政領導人可應用激勵的理論與原則，讓他們保持優勢、用「心」工作。本文試圖將「組織行為」中激勵理論與「學校行政領導人如何激勵部屬」相結合、但在應用時須特別注意，畢竟學校不似企業的經營制度。 文獻探討 激勵理論的應用 激勵理論衍生出來的方法很多，本文是筆者認為可應用在學校行政領導激勵部屬的一些方法，「戲法人人會變」只是應用的恰當與否。 （一）目標管理計畫(MBO,management by objectives) 目標管理的主要訴求是將組織的整體性目標化為各單位與成員的指定目標，藉由組織目標向基層落實的程序設計，點出「目標」的功能（Stephen P. Robbins，2000/民90）。目標的設定與成效指標應由領導人與部屬共同參與決定，目標必須能簡潔地陳述所期望的成就且有明確的時間表。 國立三重高中於民國89年成立，可說是非常年輕的學校，校長張輝政為建立優質校風，首先就是確定學校發展的任務及目標（如圖1），建立發展策略據以實施，在每個階段都朝此原則經營管理（張輝政，民92）。時至今日、國立三重高中的成效是有目共睹的。 圖1 國立三重高中學校發展的任務及目標 （二）行為改變技術 行為改變技術（如圖2）一向是企業用來提高員工的生產力、減少錯誤、曠職率、怠工、意外事故發生率的方法（Robbins, S. P.，2000/民90）。雖然學校是一個結構鬆散的組織，且進入鬆綁授權的時代，緊迫盯人的方法可能不太適切。但把此方法應用在幫助部屬解決問題或學校決策出了狀況需尋求解決方案上，似乎可以較有效率。 如前述三重高中的教育目標中，「高三畢業生設定90％以上都能進入大專院校就讀」，如果目標無法達成時，校長應帶領團隊研究問題出在哪裡？辨識前因後果，設計介入策略，採用合宜的評估績效方法（如用模擬考來預估比例），等待下屆畢業生成績的驗證成果。 圖2 行為改變技術流程圖 （三）表揚計畫 當部屬付出了努力，是需要領導者或同事的認同。就如同小孩把美術作品帶回家，受到父母的讚賞，而且展示給別人欣賞，這個小孩一定得到了激勵，以後一定會帶更多作品回家（Richard D.，1993/民84）。 認同的方式很多，在企業界會在公開場合表揚員工，感謝他們的表現、成果和忠誠。表揚往往有實質的獎賞（如表1），學校行政領導者可視學校的狀況給予最適當的表揚及獎賞。表揚對象包括個人成就與團體成就。大家都明白學校礙於法令與經費，拿不出太貴重的獎品，更可能只是一張獎狀或一次嘉獎。但是，受獎人都會覺得意義勝於一切。所以，領導人別吝於讚美部屬，別吝於認同他們的成就。 表1 可能的激勵方式 （四）X理論與Y理論的應用 領導行為產生於領導者與被領導者之間，大約分為下面兩大類： 表2 X理論與Y理論的領導行為比較 以Maslow 的需求層次理論說明為 X 理論認為叫低層需求是部屬需求的重心，而 Y 理論則認為較高層需求是激勵部屬員工的著眼點。即前者重視的是物質層面，後者重視的是道德與心理層面。領導行為與領導情境的配合得當，才能使組織達到最大效能。下表（表3）為費德勒領導情境與領導行為類型簡表（施明發，民90）： 表3 費德勒領導情境與領導行為類型簡表 引述施明發（民90）以虛擬學校情況說明： 第一種類型：這是一所校務上軌道的學校，校長頗獲人望，也有強力的職權，大家相安無事各盡其責，校長當然要大家努力，以工作導向帶動校務更大的進步。 第四種類型：這是一所好好先生的人擔任校長，校長沒有董事會的支持，如同橡皮圖章，學校行政沒有章法，校務步上軌道，但是學校還維持一個團結和諧的氣氛，所以還是要以關係導向的領導模式，啟發教職員工自動積極向上來逐步改善。 第六種類型：這是一所原本校風良好的私立學校，校務一切按部就班，可惜前任校長搞壞了關係，新任校長沒有獲得董事會授權，沒有強力的職權，所以是要採取低姿態的關係導向來領導校務，以期逐步改善與教職員工之間的關係。 第八種類型：這是一所士氣渙散、紀律蕩然的學校，當然要以強力的工作導向來整頓。 二、激勵理論運用的原則 激勵計畫不可能適用在每個組織，領導人應設計最適合自己組織的計畫，而且激勵計畫可以多元化、不能一成不變。運用的原則如下： 1.使部屬瞭解自己工作的最終目的 2.提供以目標為導向的工作性質說明 3.使用對他們有意義的獎勵方法 4.讓他們知道自己的工作有什麼重要性，並該如何配合學校的總