当前绩效管理试点运行中存在的问题及改进思考.docVIP

当前绩效管理运行中存在的问题及解决办法 宁明县绩效办 马文艳 绩效管理起源于19世纪30年代的英国文官制度，后逐步引入到企业管理领域，成为西方发达国家政治文明、工业文明和商业文明的基石。我县2010年开始实施绩效管理，这对绩效办来说既是挑战也是机遇。现本人就绩效管理现状提出一些粗浅看法。 一、目前的绩效管理模式存在的问题 （一）组织战略定位模糊，激励作用甚微。 绩效管理与传统管理最大的不同，就是它始终以“最终目标的实现”为关注焦点。因此，明确“最终的目标是什么”，是整个绩效管理的核心，否则，效率越高，工作偏差越大。当前推行的绩效管理存在目标定位模糊、引导力和提升力明显不足的缺陷。一是对组织使命和战略定位缺乏必要的描述。纵览市、县两级的绩效管理文件，只字未提组织使命和战略目标。也就是说，我们每个组织、每个干部职工，对绩效管理最终要落到哪一个层级、达到一个什么程度、确立一个什么样的地位，为什么要确立这样一个标准，一概不明。在这种情形下，对于每个下级组织和个人来说，绩效管理只是机械地对照原始标准为“得分”而干，而不是为组织使命和理想信念而干，下级对上级，个人对组织的价值实现无法显现。二是对绩效目标缺乏必要的整合。当前的绩效管理主要体现在“绩效管理考核”文本上。而两级的绩效管理考核文本都沿袭了“目标管理考核文本”的体式，不设置宏观目标和分类子目标，远景目标和近期目标不分，大点一、二、三、四，小点1、2、3、4…杂陈罗列，像一排并联并行且拥挤不堪的集市摊点，各挂各的货、各喊各的调、各揽各的客，客观上给人造成“一叶障目，不见泰山”的错误定位。三是当前目标与战略目标缺乏必要的衔接。目标管理与绩效管理都注重目标对员工的引导，但存在的区别则是:目标管理侧重于当前的工作目标，至于完成或达到这一目标后再往何处去则关注不多；而绩效管理关注的焦点则是现在的工作离组织的最终或阶段战略目标还有多远，怎样才能尽快地缩小之间的差距。这也是绩效管理较之于目标管理更具引导力和提升力的关键。由于上级组织与下级组织、组织与个人之间充分沟通环节的缺位，不管是哪个层级的绩效管理，都存在这样一种情况，即现有目标与过去的基础、现有目标与规划目标、组织目标与个人目标之间，衔接不到位的情况，让人最多达到“知其然而不知其所以然”的程度。 （二）程序设计“闭环”不严，绩效管理内涵不足。 一个完整的绩效管理流程应包括“岗责定位、目标定位、资源定位、条件定位和奖惩定位”五个方面，否则将因内涵不足导致效率的下降。而我们当前的绩效管理流程恰恰存在一定的缺陷：任务设定未“闭环”。上级组织可以无视年初绩效目标的规定和量化特征，随时根据需要，将任何一项工作“纳入年终绩效考核范围”，导致“绩效管理”呈现出“无底深渊”的状态。 “工作任务”的“开环运行”，必然导致整个绩效管理的“开环运行”，“绩效管理”的“内涵”显现出不断“打折”的趋势化倾向。 （三）考核评价标准单一，绩效考核的信服力不强。 我们当前的绩效考核办法，还没有适应绩效管理对行为和效果进行“多维”评价的需求。一是衡量标准单一。即不对绩效目标进行准确的内涵界定，不管是测量行为目标，如队伍建设，还是测量成效目标，一律以“数据”进行标示，简单但不准确。二是考核方向有所偏颇。即重结果轻过程的现象仍然比较严重，在绩效考核的很多方面，仍然坚持“有”或者“没有”、“达标”或者“不达标”的“二元化”标准，客观上造成绩效认定“99%=0”现象的大量存在。这是“目标管理”体制下大量“短期行为”、“短视政绩”滋生的土壤。 绩效管理是一种全新的管理模式，它与过去的目标管理相比，存在着本质的差别。在推进绩效管理的过程中，一定要对绩效管理的基本理论、基本构架、基本模式和方法等有一个清晰的认识，否则，只将“目标管理”置换成“绩效管理”，如此“新瓶装旧酒”，最终背离绩效管理推进的初衷。 二、解决的方法和措施 （一）要尽快搭建一个清晰的绩效管理理论构架，走出传统目标管理的思维定势。 就我县而言，绩效管理还是一个崭新的事物。在绩效管理起始阶段理论论证还相对欠缺的情况下，至少要建立“绩效管理”与“目标管理”的差别比较系统（如下表所示） 项目 传统考核 绩效管理 关注点 看过去，以奖惩为目的 看将来，以提升绩效为目的 比较对象 其他人、其他部门 工作标准与目标 评判依据 侧重于事后评价，主观性强 侧重于事先指导，强调客观依据 沟通 神秘化考核，基本不沟通 强调沟通，透明考核，信息共享 考评方式 集中检查 平时管理，连续循环过程 过程控制 上级说了算 上下级共同理性分析 考评者角色 监督、检查 指导、创造成功条件、提供资源 管理者应根据这个差别，在制定绩效管理文本时体现下原则和精神：（1）管理者要转换工作理念和思路，将管理者与被管理者定位为“共同目标的共同