标后预算简介.docVIP

2007年9月12日，公司与新近中标的国道G106人和大桥和S355鳌头至梯面段路面改善工程等二项目部同时签订项目目标责任管理合同，从工程项目的安全、环境、质量、成本控制、合同管理、综合治理六个方面对工程项目的运作管理作了科学详细的规定，在此不再累叙。现仅从成本控制方面作一下简单介绍。 工程项目的成本控制是一个比较笼统地概念，说出来都知道，具体要怎么做，可能大家思路还比较模糊。实际上成本控制具体到我们施工企业以及项目经理部，直观的措施就是公司今年初实施的标后预算管理制度。 标后预算制度产生于1996年前后，当时公路建筑市场实行招投标已经10年。由于激烈的市场竞争导致投标报价越来越低，项目接二连三出现亏损，企业已经不堪重负，有的已经岌岌可危。在这种市场背景下，鲁布革水电站项目法施工的经验给广大施工企业注入了一线希望，公路施工企业陆续出现了以标后预算、切块包干、与项目经理部签订项目经营承包合同，完成指标则奖，完成不了指标则罚的责任目标成本管理办法。标后预算制度作为项目法施工一项重要的配套制度，对调动项目经理部的积极性，规范项目管理，降低施工过程中的各种生产消耗，提高经济效益起了举足轻重的作用。随着社会经济的不断发展，标后预算制度大约经历了三个阶段。 一 标后预算静态管理阶段（1996~1998） 该阶段的主要特点是：标后预算、切块包干、零利润承包、一包到底。由于不完善，因此存在许多问题：忽略了路桥施工的复杂性、危险性、高风险性、公路产品的单件性、沿线地质情况、气候条件、合同约定及市场价格变化的因素的多样性以及定额的滞后性。这些问题导致标后预算有人下达，无人管理，使企业第项目的管理走入了以包代管的误区。当时缺乏对标后预算的执行情况进行考核，缺乏对项目部成本、合同管理工作的指导和监控，并且项目经理部普遍存在重进度、质量，轻成本、合同管理的现象，使部分管理比较薄弱的项目经理部下达的了标后预算，预期的利润也不错，但依然无法完成标后预算核定的各项经济指标，出现亏损。 二 标后预算动态管理阶段（1998~2002） ?? 这阶段的主要特点有： 1? 标后预算不仅是一种计算项目成本和切块利润的技术方法，而且被拓展成为一种从标后预算编制、下达到项目成本目标预测、成本计划、成本过程控制、成本分析、成本考核与奖惩的系统的成本管理方法。 2? 在编制、下达、执行、考核标后预算各项经济指标和经营目标时，不再孤立、片面的就预算论预算，而是全面考虑主合同、施工方案和施工工艺、施工组织、各项资源配备、市场行情等各种因素，特别是主合同和主合同的计价特点和有关变更索赔的规定。 三 标后预算精细管理阶段（2002以后） 标后预算管理制度表面上是一种企业最高领导直接推动、强制推行的制度，但与ISO9000系列标准一样，也是一种收益者推动的制度，只是收益对象排序不同，标后预算制度收益人重要度由重到轻依次是：企业所有者、员工、顾客、社会、分供商。由于五种收益人需求不同，应此决定了标后预算制度必须强力推进。标后预算精细管理首先要建立健全标后预算的管理体系（技术方法体系、经济指标体系、动态管理体系、考核兑现体系、企业的定价计价体系）；其次是标后预算各项经济指标进行精细管理，包括变平均切块包干为标后预算单价承包、变以计量总产值乘平均切块率计算切块费用为以业主批复的细目计量工程量乘细目标后预算单价计算切块费用、变标后预算一算定盈亏为年度预算、年度决算、年度考核预兑现、交（竣）工考核总兑现、统一标后预算成本中的接卸设备折旧费、周转材料摊销费与财务实际收取的费用的计算方法，明确企业、项目经理部对标后预算的管理权限和责任。 经过三个阶段的发展，标后预算制度已经比较完善，已经能够比较好的达到成本控制的目的，下面介绍一下其控制成本的机制。 首先，企业中标的工程的合同价，除考虑特殊情况基本上反映社会平均平均率，企业的生产率只有高于社会平均生产率，才可能盈利，这就迫使各个企业必须要提高自身的生产率，其做法就是建立标后成本管理制度，给各个项目下达标后预算经济指标，该经济指标通常都具有超前性。 其次，项目经理部以公司下达的标后预算价格作为目标成本，结合项目的实际情况分析、测算项目的阶段性成本控制目标。阶段性成本目标包括总目标、年度目标、季度目标、月度目标。根据阶段性目标编制、下达月度成本计划，明确部门、班组的成本控制指标，落实部门、班组的成本控制责任。 最后，由公司成本合同管理部门考核标后预算经济指标的执行情况，从中找出超出目标成本的部分并分析其原因，将责任落实到项目上的部门、班组、个人，作出改进，通过各环节落实其责任，最终达到标后预算的成本目标。 通过上述过程，项目经理部实现企业下达的经济指标，企业达到自身计划的经济指标，最终实现企业盈利。