民营医院,升级“HR经营”.docVIP

民营医院，升级“HR经营” 李旭 民营医院具有医院与企业双重角色，在科研，技术应用，专业医疗服务板块，在企业化经营的战略，品牌，营销，传播，运营管理等板块中，HR的经营与运作都渗透其中，而现今:人才瓶颈，人才短缺是民营医院发展一大短板，虽然强化HR系统不能化解行业所有人才瓶颈问题，但经营好一家民营医院，升级HR经营不可小觑。 民企，大都重业务，重技术和市场营销，很多对HR重视程度不够，其实经营企业，便是在经营人才而达成目标，人才是企业发展首要因素，是核心竞争力最关键的组份，企业整体战略的达成，如果缺失了HR经营是不可能的，李旭先生认为：升级HR经营，让HR的六大模块充分发挥其强大功能，担当起“员工关系管理者，变革推动者，战略目标实现者”等一系列重要任务与角色。 医疗从业人员本身是一个高素质群体，对于人力资源管理的人性化，精确度要求更高，传统的管理方式不能满足现代化企业变革与发展需要，医院HR系统必须升级。 同时：医疗服务行业是一种高技术，高风险，高难度行业，其服务对象的特殊性决定了医院将承担更大的责任和运营风险，因此，拥有一流专家及团队，具备现代化医院管理能力和灵活高效运作机制的民营医院，才可能在这场资本盛宴中成为胜者。 一：“人事部”部门之疡 “人事部”！―― 个别民营医院依然沿袭旧时的部门定位与设置，（北京一家大型民营妇科医院依然还是“人事部”的经营格局），这说明了什么？说明你的经营管理落伍了！因为你没有将其做为企业的重要资源来对待！ “人力资源部”与“人事部”有着本质的区别，虽然只是部门设置的称呼不同，但很大程度影响部门的基本定位，运营和功能的发挥，要清晰的认知：HR部门不是为企业处理内部杂物，政工事务处理，招聘录用，薪资核算，劳动合同，员工纠纷等日常事务处理这么简单。 除了一些上规模的民营医院外，很多民营医院在经营体制，运营机制，思想观念，内部管理等层面都急需要提高，也有很多民营医院没有实施HR模块化运营，甚至都没有独立的HR部门设置！ 二：向“企业化”迈进刻不容缓 体制决定机制，机制决定了活力 －－ 民营医院在向企业化转型的这条路上，要看自身企业内部体制与机制是否现代化！ 1：医院内部运营系统的流程规范和标准化建制。 2：培训体制和规范的作业及考核流程。 3：现代型医院管理模式，是否成型制度化，科学化，规范化的企业运营体制。 4：组织形态，责权，运营流程的科学规范程度，人才匮乏程度，包括专业医师技术力量，专业营销管理人才，专业销售及培训人才等。 5：对知名科室专家或医疗技术专家的吸引力和人才应用水平如何，以及专家团队对消费者市场的吸引力和持续影响力的强弱。 6：看医院内部医疗道德建设，价值观建设水平如何，企业文化是否缺乏，员工的凝聚力和归属感如何。 民营医院相对于其它行业来讲其市场化进程较晚，在发展初期机制灵活较顺畅，但发展到一定时期和规模，定要苦练内功，不要让管理滞后成为医院进一步发展壮大的束缚。 二：HR经营全方位升级，服务企业整体战略 李旭认为：人力资源是企业第一资源，经营好第一资源，才能让一切成为可能，人才战略是企业整体战略中的核心部分，而HR的功能正是为实现这个战略目标去服务的。医院规模性扩张，向二，三线市场布局将成未来重点，在资本的助跑下，连锁医院复制的速度远远大于合格人才增长速度，因此，连锁医院人才短缺的现象短期内很难改变。此时，更要强化升级HR的经营运作，推动企业整体战略目标的达成。 1：构建规范的HR经营体系：招聘，绩效考核，薪酬体系，职业规划，培训机制，员工关系管理，激励机制，学习机制，创新机制等。 2：调查内部人才使用现状，发现数量和质量方面的问题，确定未来若干年企业人才需求结构和数量。调查了解外部人才市场供应情况，制定并实施内部人才需求规划和储备策略。 3：注重梯队建设，多样化通道来满足人才建设中要解决的人力资源配置渠道，建立人才信息库，有利于人才的评价和管理。 4：人才引进机制：引进各学科顶尖人才，充实院内人才库，占据人才制高点，同时制定实施具有竞争力的人才应用保障机制，以带动医院整体技术水平提高。 5：在“招，用，育，留”等诸多管理环节，HR要站在企业战略立场，为之提供相应的公共资源来予以支持，实行各环节的动态管理，促进企业人力的高效运转为目标。 6：引进外部和内部竞争机制，并在目标管理的导向下，使员工行为和企业整体目标一致。 7：为满足长期战略发展的人才需要，需建立起一套长期培训发展模式，对现有员工规划长期系统性培训，以内部员工晋升，调职等方式来填补人才的供求缺口。为员工的职业发展和职业生涯设计提供保障，增强企业的凝聚力。 8：组织协调与重视，医院管理者应尊重和重视创新人才和创新活动，做好所需人，财，物等方面的组织协调。 9：创新激励机制：根据医学人才的需求层次及特点，运用表彰，分配，