企业调研报告(海尔).docVIP

企业调研报告 一、企业概况和发展的历史沿革 海尔集团位于山东省青岛市。1984年，青岛电冰箱总厂隶属于青岛二轻局家电公司，是一个濒临倒闭的集体企业。年生产电冰箱74台，销售收入348万元，固定资产500万元，年亏损额147万元，全员劳动生产率4200元，人均利税127万元，出口创汇为0，有员工820人。 1.海尔的创业阶段（1984年12月－1991年12月） 这一阶段既是海尔经营史上的创业阶段，同时也是以“名牌战略”为战略定位，实现中国家电第一名牌的高速发展阶段。在对当时的国内家电市场进行了调查和分析后，张瑞敏总裁做出了第一个重大决策－－实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔过去、现在以至未来发展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功的基石。 2.海尔的超常发展阶段（1991年12月－1995年5月） 在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路，形成了集团式的管理框架。海尔以此阶段的体制变革和战略调整为动力和契机，使资本积聚和资本培植向集团化方向发展，资本营运成为企业运转的主旋律。在国内众多企业中领先完成了由计划经济向市场经济的飞跃。 3.海尔的跨国经营阶段（1995年5月至今） 在这一阶段，海尔实现了跨国经营的公司战略；继而进军世界500强的目标，为创出中国的世界名牌，成为世界著名的跨国公司而努力拼搏。海尔集团的产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、厨房用具、展示柜、热水器和电视机等27个门类、7000余个规格品种。目前，集团除生产“白色家电”和“黑色家电”外，目前，又进入以通讯、计算机软件和硬件为代表的“米色家电”市场。 二、企业体制创新 总裁张瑞敏认为：“正在到来的世界体系，将是一个由许多脑神经细胞那样互相密切联系的单位组成，相当于一个矩阵组织，谁能系统地识别相互之间动态结构的关系，谁就能左右变革的形势，获得极大的发展。”因此，海尔确立了集约化经营的发展战略，并首先解决了体制创新和组织结构调整问题。 三、支撑海尔发展的战略体系 海尔的发展战略体系可以概括为：“三大一活一统一”。即大名牌，大科研，大市场，资本活，企业文化统一。 1.名牌战略－－企业发展的生命线 海尔认为：名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步利用高科技去创造市场，引导消费； 海尔实施名牌战略有以下的作法和特点： 首先，站在巨人的肩膀上：坚持技术、质量高起点。 第二，十年磨一剑：努力强化全员质量意识，强化产品质量管理。 第三，科技是飞跃的双翼：不断否定自己，坚持技术进步与创新。 第四，以变制变：坚持以市场规律为依据，正确处理产品生产中质与量的矛盾。 第五，追求美誉、真诚永恒：发现需求、服务用户、创造市场、发展名牌。 第六，标新立异：提高竞争力的战略。 企业的竞争战略主要有3种：一是总成本战略，即低成本战略。二是市场机制战略，即对准市场的某一个方面来做，把某一产品做得非常精细。三是标新立异战略。海尔一直坚持标新立异战略，在市场上出奇制胜，提升着自己的竞争实力。 张瑞敏认为，在市场上能否取胜，实际取决于能否不断地走到用户需求之前，能否比竞争对手快一步、高一步，甚至只快半步或高半步。 2.资本营运、多元化经营：组建联合舰队 (1)体制变革和跨所有制运作 (2)拓宽重组范围跨地区资产重组 (3)进行产业结构国际化调整和接轨，跨行业兼并 (4)跨国资本营运，挤占国际市场 4.屹立于世界强手之林的根：科技创新 海尔的科研开发宗旨是“立足创新，用户为师，永远改进，追求完美”。 海尔的科技创新水平与国际接轨经历了引进消化、吸收模仿、引智创新过程。初步形成了技术创新与开发体系，科研成果基本上与同行业国际先进水平同步。海尔的科技发展战略得以成功，经验是多方面的。 (1)建立有利于自主创新、技术进步的机制 (2)组织机构保障，建立技术中心和三层次多元化开发体系 (3)领导重视，群众参与，确保科技开发高投入 (4)加强科技管理 (5)科技资源配置全国、全球化 4.凝聚每一滴水，腾起波澜：人力资源取之不尽，用之不竭 (1)建立严格的管理制度和规章 (2)建立公正、公平、公开的竞争机制 首先，“人人是人才，赛马不相马”，是海尔建立的独特的人才竞争激励机制。为员工提供展露才华的舞台，是海尔的重要职能所在。 第二，对已经在岗的干部进行控制。 第三，实行沉浮升迁制。 第四，“三工并存、动态转换”，实行定额淘汰。 第五，“计量到位，计