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传统企业电商布局的七大误区(极力推荐） 电商只为增加销售?电商仅为渠道战略?天猫京东就是电子商务?目前企业思考电商策略时，应当走出七大误区。 　　总体而言，我国线下传统企业电商化步伐可能落后美国六七年。Forrester Research 2006年的一份报告指出，百思买(Bestbuy)有40%~50%的店内购买受网上查询影响，而Sears 40%的网上销售是在店内取货;REI网上销售、店内取货占比35%~40%，在取货时又有90美元的额外销售。 　　目前，大家在热议O 2 O 和跨渠道(Multi-channels)，但我认为O2O不足以具体确切地洞察新消费模式;跨渠道更多还是企业本位而非以消费者为中心。社会已演化至全渠道(Omni-channel)消费时代，传统企业需要从整体来考虑电商战略和逻辑布局。近几年，国内品牌企业、渠道商、商业地产商、商业综合体都在积极思考电商策略，但也存在很多误区。 　　1、电商只为增加销售 　　我访谈了很多传统企业：为什么要做电子商务?基本是两个答案：一、如果不做电商，企业未来危险;二、为了增加销售。这表明企业未能理解电子商务的本质，走错了方向。 互联网的一些事 　　电商是什么?“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程或业务体系，使之为当前或潜在的客户创造更高的价值。”简言之，电商是一种方法而非目标。此定义从根本上重新定义了竞争，远远超越了国内企业家对电商的看法，如价格更低、速度更快、种类更多等。 　　增加销售当然是最重要的目标之一，但绝不是电商的唯一目标。传统企业应认识到电商具有五大价值(图1)：增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值、降低成本、增加销售。如果让销售一叶障目，就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中。增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因，而增加销售和降低成本是随之而来之果。否则，增加销售不过是无源之水。某企业，线下规模很大，但淘宝就是做不起来。调研后我发现其线上品牌推广几乎为零，与消费者有关的品牌新闻较少，负面新闻倒是不少，还未应对;微博几乎不和消费者互动……做不好淘宝难道不是很合理吗? 　　2、不是保守就是激进 　　人们往往以为传统企业保守、被动、拒绝变革，实际上，更大的风险不是来自“等死”，而是革命性的“找死”。绝大部分传统企业当家人缺乏互联网基因，用传统企业得失的旧思维来做电商，所以策略上不是保守就是激进。保守者往往是小企业，激进者多数是曾通过直觉赌对市场的大企业家。不少知名企业家曾喊出“几年里电子商务要做1 000亿”的口号。我的经验，此言一出，该公司的电商业务危矣。企业家精神中的豪赌情结，以及受到冲击时所引发的受挫感，很容易一掷千金希望迅速改造企业——重金招兵买马挖角，以速度为本的并购，对既有核心业务进行再造。 　　“居危思危”的心态易导致极端的做法，从而忽视传统业务的优势而从事自身短板。中国企业的运营能力原本就粗放，管理能力和领导能力靠逻辑而非直觉，“革命型”地改造企业、迅速地改变业务模式，高举高打，虽然企业家们脑子里惦记着高回报，但得到的往往是高风险。 　　应该用“里程碑”而非简单的“销售目标”来启动电商。与其喊口号，不如扎实地按阶段做好相关部署。第一阶段：完成电商战略规划，如电商模式定位;第二阶段：完成资源投资，如网站功能、I T平台准备、仓储物流、人员团队;第三阶段：完成营销策略，如产品规划、渠道营销等;第四阶段：完善用户体验，如服务保证、个性化推荐等。 　　百丽线上业务的发展经历了6个阶段：调研、探讨、规划期，筹备测试期，初步发展期，快速发展期，电商化+平台化期，全网营销+B2C平台期。简言之，百丽的线上线下业务融合是一种“进化型”而非“革命型”的方式，短期回报不算高，但风险也低，是随着中国电商时代的发展逐步构建企业电商的核心能力的过程，电子商务是融入企业既有的核心业务而非从核心业务分离。 　　3、电商仅为渠道战略 　　某知名服装企业，线下10亿元不到，做电商已两年多，却几乎没有增长。一个重要原因是，电商只有卖库存的权力，无权规划电商业务的产品线。 　　这是很多传统企业的真实写照——电商战略等同于渠道战略，从而只有量的积累，难有质的飞跃。如果把线下业务仅当作最底层的渠道销售策略，而非企业战略，就一定会忽视消费行为的全过程、消费者满意度、品牌策略，就会轻视诸如咨询反馈、互动、供应链管理、用户体验、企业形象、在线增值服务等能给核心业务和流程带来根本性变化的机遇。 　　安踏起初只指定了一个人从事电商业务，基本责任是清理库存尾货。有一定业绩后请了有经验的职业经理人来打点电商业务。直到2012年底，企业创始人才直接来管理电商业务。马克华菲去年“双十一”在淘宝、天猫店共销售4 5