企业资源计划6.pptVIP

* * 第6章企业资源计划的实施管理 准备应用ERP： 心存疑虑 已经应用ERP： 消极抱怨 已经应用ERP： 积极探索 长期关注ERP： 下一步的走向 致力于推广ERP： 市场的艰难 回顾 展望 目前中国的ERP市场 ERP的投入有较高的风险! 什么是ERP实施 硬件与网络：铺设网络电缆，购买网络设备，配置计算机系统，使企业物理上连通； 可直接购买到的软件：系统软件(如操作系统)与应用软件； 实施：软件定制开发、软件安装、数据装载、软件应用 ERP实施前期难点分析 ERP 应用的成功 效果： 如何预测及评估？ 风险： 如何识别与防范？ 项目实施的思想准备 风险：如何识别与防范？（200多种） 项目启动 企业调研 持续改进 上线切换 方案设计 上线准备 阶段名称 风险识别 客户的可能心理 客户可能采取的积极态度 客户可能采取的消极态度 咨询方可能采取的积极态度 咨询方可能采取的消极态度 风险防范或问题化解可能采取的措施 “思维混沌” 对未来变革的猜测与兴奋 积极自学ERP相关知识 观望、怀疑变革 主动告知，消除紧张与困惑心理 忽视受众反馈，匆忙“任务驱动” 关注受众感受，建立顺畅的正式沟通渠道 “个性淹没” 咨询并不神秘，顾问并非全才 以管理视角，真实反映现状 视角错误或回避重点 个性化、使用方便的信息提取工具 千篇一律的表面问询 专人全程了解调研反映的问题/期望/阻力 “理念空心” 工作量大，期望能是交钥匙工程 正视变革，主动学习，积极参与 强调困难，消极应付 积极指导，调动积极性，推动各项工作的理顺 越俎代庖；命令施压 细化估算劳动量，吸引受益者参与 “期望泡沫” 问题确实存在，期待彻底解决 亲自参与，主动思考，抓大放小 设计方案的“审定者” 行业专家、 IT流程专家、管理专家的复合小组 既有模式套用，改进平凡 事先进行设计方案沟通，同时坚持既定目标 “中场退出” 实施已经结束，开始“反弹” 持续的评估、改进与创新 回到“灰色通道”的老路 帮助建立内部团队，协助制定运作机制 忽略客户关怀与项目回访 评估改进效果，建立持续改进的信心 “目标侵蚀” 不过是信息电子化，工作量更大 发挥主动性，积极解决问题 被动应用，依赖心理 辅助应用，并填补方案盲点 规避参与；回避当初预定目标 对并行中的问题有心理准备，积极化解 信息系统(ERP)实施不成功原因分析 旧习惯改变90% ERP概念缺乏72% 领导不到位60% 基础数据不准确60% 没有明确的目标65% 与现有系统冲突59% 没有受控的计划49% 供应商的问题41% 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 8 7 6 5 4 3 2 1 项目实施的思想准备 ERP实施的工作内容 企业需求分析与企业诊断 企业管理模式、企业组织与企业业务流程的优化设计 企业ERP系统总体设计 企业组织与企业数据的规范化与标准化 ERP软件选型与购置、安装、调试 ERP软件的定制开发 ERP软件培训 ERP软件数据准备与积累 试运行与系统切换 智力工作量 (知识价值) 非智力工作量 (劳动价值) 系统实施与应用曲线 数据积累 业务人员对系统的兴趣 业务人员目前的日常工作量 业务人员兴趣不高的原因: 初期增加了其日常工作量 没有和其本职工作结合，当作额外任务对待 限制了其某些特权，有一定抵触情绪 对其本身要求提高，担心不能胜任，也会抵触 … … … 一把手工程 亲自抓、带头用 检查、督促与考核 企业管理人员要从目前过多的非智力工作向智力工作转变，由劳动价值向知识价值转变 几条曲线 ERP应用实施过程 领导层 培训 ERP 原理培训 软件产品培训 硬件及系统员培训 程序员培训 继续扩大培训 企业 诊断 需求 分析 选择 软件 项目 组织 数据准备 系统安装 调试 软件原型 测试 模拟运行 及用户化 工作准则与工作规程 分步切换 运行 验 收 业绩 评价 前期工作 实施准备 模拟运行 及用户化 切换运行 新系统 运行 ERP实施项目组织主要由三层构成: a） 领导小组：由企业的一把手牵头，并与ERP系统相关副总及相关负责人一起组成领导小组。 b）项目实施组：完成主要的大量的ERP项目实施工作。一般由主管副总或项目经理来领导，其他成员应当由企业主要业务部门领导或业务骨干组成；企业的信息中心骨干人员应成为该小组的骨干。ERP咨询公司也应当派人参与实施组工作。 c）业务组：业务组人员带着业务处理中的问题，寻求ERP的新解决方案，并用新业务流程来验证ERP系统；还协同实施组制定新的工作规程和准则，并进行相应的培训。这部分工作是关系到ERP实施能不能贯彻到基层的关键。 ERP应用工程组织实施 典型应用工程组织