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第一章 1.什么是战略管理 手段论：战略管理，就是以企业战略为指导，对企业生产经营活动所进行的管理。 对象论：战略管理，就是对企业战略的制定与实施过程所进行的管理。 过程论：战略管理，就是依据企业外部环境、内部条件的状况及其变化，制定战略，实施战略，并根据对战略实施的评价和反馈来调整与制定新战略的过程。 2.区分愿景与使命 企业愿景是企业管理者确定的企业生产经营发展的终极目标。 企业使命是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。（陈述性定义）企业使命就是企业在生存期间必须承担的重要责任和任务。（抽象性定义） 3.任务陈述，又称企业使命陈述，就是区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的所作的描述。（P10) 4.战略与企业战略 战略就是人们对于组织的长期发展而作的长远的、总体的、带根本性的谋划。 企业战略是市场经济条件下，企业以超越对手、发展自己为目的，以争夺顾客、拓展市场为内容，在生产经营各重要领域中所开展的一系列带有长远性、全局性和根本性的谋划。 企业战略的特征：计划性；长远性（长期性）；全局性（总体性）；根本性；环境适应性；竞争性；创新性。 5．战略管理的三大模型 过程型模型 内容型模型 对象型模型 第二章 6. 一体化战略 纵向一体化战略 （ 1）概念：纵向一体化就是以“供一产一销”的经营流程为主线，通过联合、兼并或建立“上游”企业（如供应商）或“下游”企业（如销售商）来实现企业规模扩张。 （ 2）形式 前向一体化战略：含义（P158）；方式：收购销售商、特许经营 后向一体化战略：含义（P159）；方式：收购或控制供应商 （ 3）战略目的：解决过程梗阻、提高经营效率。 横向多元化：向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或服务，如通用进入汽车贷款。 （见P166） 混合多元化：增加新的与原有业务不相关的产品或服务，如星巴克发行Duetto信用卡。 （见P166） 8.加强型战略（见P161 ~ 163 ） 含义：又称进攻战略、增长战略，即通过市场或产品开发以求发展的战略。 表现：销量稳定、产品不变、投资不增、市场转移 一、成本领先战略的含义 目的：足以说服大多数对手，不采取相同的战略模式。 范围：在全行业范围内的成本领先。 如果几十家企业的成本水平都低于另外几十家企业，则往往意味着新一轮竞争的开始。 二、成本驱动因素 为了实现成本领先，企业应该识别出价值链上每一种活动的成本驱动因素，特别是结构性驱动因素。 每一项活动都有多种成本驱动因素，例如，为了降低采购成本，可以考虑扩大定货量（规模），制定合理的采购政策（内部政策），减少中间环节（联系）等；有些可能会对成本有着显著的影响。 波特列出了10种成本驱动因素。 价值链的联系 1. 价值链内价值活动之间的相互联系和利用程度，如看板管理。 2.价值链的纵向相互联系、纵向一体化； 3.价值链的横向相互联系。 实现成本领先的途径 控制成本驱动因素（不改变活动的内容，但改变活动的方式） 重组价值链（改变活动的内容和方式） 成本领先的决策误区 单纯追求低成本而导致设备过时， 过于专注于低成本而忽视顾客需求变化， 牺牲质量和特色， 只关心生产成本而忽视其他环节-如采购， 无意中的交叉补贴。 寻求差别的着眼点 差别是指与竞争的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义的差别化战略。 顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现差别。 差别化的驱动因素 （一）内部政策与时机 （二）价值链之间的协同 ——价值链内的联系； ——纵向联系与纵向一体化程度； ——经营单位之间的关系。 （三）价值链特性 学习；规模。 （四）政治性因素与位置。 信号标准：顾客用于判断产品是否符合使用标准的一组信号。 七、差别化战略的形成 1.识别谁是真正的买方， 2.确定买方价值链（消费链）， 3. 确认顾客的采购标准， 4.分析企业价值链中的差别化驱动因素。 5. 分析差别化的现有成本和潜在成本。 6. 设计价值链的新结构。 7. 检验战略的持久性。 8.降低成本 八、集中化战略 集中化战略，是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括： ----集中的成本领先战略 ----集中的差别化战略 第三章 10.经营范围 22.国际化经营的形式 初级形式： ?间接出口 ?直接出口 ?三来一补 高级形式： ?生产国际化 ?资本国际化  ?资源国际化 ?项目国际化 ?全球村（无国界化） 国际化