大连远洋运输公司业务流程再造工作报告.docVIP

大连远洋运输公司业务流程再造工作报告 为全面提高公司管理效率和经营效益，提高服务质量与市场反应速度，提升公司的市场竞争能力和抗风险能力，贯彻落实公司开展“精益管理年”活动的总体部署，2006年起大远公司开始开展业务流程梳理与再造工作，通过业务流程再造，消除了一些流程冗余和不增值环节，打开了部门壁垒，提高了流程效率。同时，通过流程与体系和IT建设相结合，使流程再造成果在工作实践中得到有效利用，实现了流程“落地”。主要开展工作如下： 1、学习兄弟公司先进经验，形成具有大远公司特色的业务流程再造思路 随着公司船队规模的不断扩大和业务的不断拓展，公司领导层意识到提高管理水平是企业的当务之急，而流程问题则是管理的重中之重。为此公司领导提出“通过业务流程的梳理和再造，全面强化公司的基础管理”的工作指示。于是公司于2006年4月派人专门赴业务流程再造开展比较成功的中远航运进行学习取经，在学习兄弟公司先进经验的基础上，结合公司实际，形成了具有大远公司特色的业务流程再造思路。第一，结合企业实际，先用1年时间梳理、再造出生产、安全、管理急需规范的关键业务流程，同时积累经验，用3-5年完成全部业务流程再造；第二，以将完善后的流程纳入HSE管理体系和通过IT实现同步“落地”，切实规范管理；第三，从公司管理实际出发，既满足HSE管理体系要求，有利于操作的规范化，更要保持较高标准和具有一定的前瞻性；第四，将流程再造的侧重点放在打破部门壁垒，从公司全局和流程目标出发，真正实现管理的流程化。 按照这个思路，公司制定了《大远公司业务流程再造实施方案》（详见附件1）。《实施方案》明确了业务流程再造的目标、原则、方法，规定了总体工作计划和具体工作步骤。按照整体规划，公司业务流程再造工作总体分三个阶段推进：第一阶段：试点推进阶段，为期1年。在这一阶段，公司各部门要确定若干个核心业务流程进行梳理和再造，原则上主要业务部门不少于5个，综合管理部门不少于3个，党群部门不少于1个。第二阶段：重点推进阶段，为期2年。在这一阶段，业务流程再造的范围应达到公司综合管理体系所涉及业务流程的一半以上。要在总结第一阶段成功经验的基础上，将更多的重要和核心业务流程进行合理的优化和再造。第三阶段：全面推进阶段，为期2年。在这一阶段，公司的全部业务流程都要完成梳理和再造。 2、科学设定试点流程，抓住关键业务流程进行优化再造 按照《实施方案》，2007年公司业务流程再造工作的任务是完成试点流程再造任务。通过梳理，我们初步统计全公司岸基有大大小小业务流程200多个。考虑到流程再造在大远首次开展，广大员工对这项工作还并不熟悉，许多操作技巧还有待于进一步培训，大家对流程的认知和接受程度还需要提高这些实际情况，我们没有照搬兄弟公司全面开展流程再造的现成模式，决定率先选择那些可能获得阶段性成果或对实现公司战略目标有重要影响的关键流程作为再造对象。这些流程包含着买造船、租船揽货、大石油公司检查等关键业务流程，也包含着防污染、工伤亡事故处理等按照新版体系要求亟待规范的业务流程。这些流程虽然不能全面涵盖公司重要业务，但部门间交接的节点比较多，需要各部门共同协助完成，而且在一些关键环节上都有提升的空间。而且这些流程中也不乏公司从未有过明确规定，经过完整梳理的业务流程。应该说，这37个试点流程的选择切合实际，而且科学合理。 2008年，进入重点推进阶段，我们启动了航运部、安技部的全面流程梳理再造工作，其他部门也各自选定两个业务流程进行梳理再造。为了确保流程分级全面准确，年初我们组织航运部、安技部的“流程专家”进行了流程分级技巧培训，经初步清点分级，航运部共有流程28个，安技部共有流程72个。前期，我们先后组织了大大小小共6次“流程再造头脑风暴会”，开展了大量流程调研工作。在各部门“流程专家”和流程具体负责人的大力支持下，经过流程再造团队的共同努力，目前，已初步完成了航运部全部27个流程、安技部28个流程和其他部门今年16个流程的梳理再造任务。年底前，这些流程将全部通过评审并公布生效。目前我们正在尝试实现上述部分流程的IT化，以此对流程梳理再造的成果加以检验和完善。另外，自去年下半年开始，我们尝试以企管部为试点，探索全面流程再造和流程IT化的规范和方法，目前企管部全面流程分级和梳理再造工作已进入最后阶段，年内将完成《企管部流程手册》，为公司开展全面流程再造探索道路、积累经验。 3、项目负责，广泛参与，试点流程再造初见成效 为推进公司业务流程再造工作顺利开展，公司成立了业务流程再造工作的领导小组和工作小组。总经理亲自挂帅，主管副总主抓，在企管部设立了办公室，企管部总经理作为项目负责人组成项目团队具体负责。两年来，项目小组的同志们付出了巨大努力，他们都是兼职人员，都是在做好本职工作的同时，利用业余时间做流程再造工作。两