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组织运作图 《哈佛商业评论》 ?? 如果你想用一张图来了解公司的情况，你多半会得到该公司的组织结构图，然而，组织结构图只能展示管理人员的姓名和头衔，其余的信息一概没有一一没有产品、没有流程、没有客户，甚至很可能没有具体的业务内容。事实上，用一幅组织结构图来“看”一家公司，就像是用一张市政府官员的名单在城市中找路。??? 在今天的世界上，组织结构图已经变得毫无意义。传统的等级制度渐渐退出历史舞台，新颖、复杂的组织形式正在取而代之，人们急需了解自己公司的运作方式。他们希望知道哪些部门相互关联，各流程和人员是怎样联系在一起的，信息又是如何流动的。这些问题的答案不仅有助于个人正确把握自己在企业环境中所处的位置，还可以揭示企业获取竞争优势的机遇。??? 过去几年来，我们一直尝试着用一种新方法来绘制、观察组织。我们将这一方法称为“组织运作图”。组织运作图并不完全排斥原先组织结构图中的那些小方框，但它引入了新的形式一一“中枢”和“网络”，我们认为这些形式反映了今天人们在组织中的工作方式。??? 我们曾经为十来个公司绘制过组织运作图。从中发现，在说明企业的性质一一企业存在的原因、经营的内容等方面，组织运作图比传统的结构图有用得多。组织运作图展示了企业的运作方式，描绘了员工、产品以及信息之间关键性的互动关系。高层经理们还利用组织运作图激发讨论，探讨怎样进行最佳经营管理以及哪些战略选择最为合理，这就像徒步旅行者利用地图来研究可能的路线。??? 请看副栏“一家石化公司的组织运作图”。这幅图表明了该公司是如何以传统的“链条”形式运作的：首先找到或购买原材料，很可能通过贸易获得原材料，然后进行提炼和销售。这些活动构成了石油产业的主要内容。组织运作图还表明了该公司的化工事业部是如何以一种循环往复、网络状的方式与产业链相连接的：化工事业部从炼油厂获取材料，又在另一个阶段向炼油厂提供材料，如通过气泵零售燃气给后者。不同形式的业务关系要求不同的管理方式。例如，顺序的业务关系自然可以由一个中央集权的规划办公室来管理，而更网络化的关系一一如需协商内部转移价格等一一则可能需要较为分权的管理方式。察看这些业务关系的图解可以帮助公司了解整个组织需要哪些不同的管理思路。??? ? ?? 基本组织形式??? 组织运作图有两个较为传统的形式。第一个形式是“集合”。每个组织都是机器、员工等各种物件和个体的集合。有时这些物件、个体之间几乎没有什么联系，它们仅仅是在一起而已。很多专业服务企业，如律师事务所，都是以集合的形式运作的，这里的专业人士几乎只和自己的客户打交道，彼此很少联系。一个多元化企业集团的事业部或一所大学里进行教学和研究工作的教授们也是如此，他们所有的工作都是相当独立地进行的。他们不过是松散地组成了一个集体、一个群组或者一个组合。这些集合通常分享着共同的资源一一设备、资金、综合管理，但除此之外，他们都是独立自主的。??? 在一般情况下，组织的存在并不是为了存放众多的集合。它们的存在是为了联系。联系通常是由第二个传统形式一一“链条”一一表现出来的。例如，汽车制造厂的装配线就是这种线性联系过程的典范：原材料进入工厂转变成零配件，零配件组装成部件，部件再组装成最终的产品，然后装运给客户，链条在这里占据着主要地位。??? 链条是线性的，它们可以促进标准化，从而提高可靠性。链条可以阐明当今复杂的商业流程并使之系统化。想象一下，一家没有链条式管理的汽车厂会是什么样子！然而，链条真的能绘制出公司内部所有的活动和关系吗？显然不能。想想客户服务办公室里嘈杂争吵声，想想新产品开发过程中的曲折反复，再想想飞机场和交易所，它们的混乱又作何解释呢？为此我们建议，最好用其他的形式一一“中枢”和“网络”一来描述这些现象。??? 首先来看看中枢。中枢是一个协调中心。它是任何一个真实或虚拟的人员、事物或信息流动的交汇点。中枢可以是一座建筑物，如学校或机场。中枢也可以是一台机器，例如计算机。中枢还可以是一名管理人员，比如足球教练。核心竞争力也可以是中枢，例如佳能公司的光学技术或3M公司的焊接与涂覆技术。实际上，那些我们通常认为是链节的地方也可以被看成中枢。沿一座工厂周围画一个大圆圈，将装配线（链条）包括在内，整个地方就会看起来像一个中枢，零配件和人员向内运动，产品则向外运动。??? 中枢描述的是一个中心点上的内外双向运动。但是事物间的联系常常比之更为复杂。这就要用到“网络”了。我们经常受到提醒：我们生活在网络时代，不同的节点一一不管是人员、团队、计算机还是其他什么一一都以各种方式联系在一起。网络是没有中心的网格，可以允许自由开放的沟通和人员、创意