苏宁 创新营销.docVIP

No1.业态模式创新：开创家电零售连锁模式 ---20世纪90年代中期，随着中国经济的发展，中国家电消费者开始希望得到更快捷、更贴近生活、更优惠、更优质的服务，但当时的家电流通业无论是业态上还是规模上，流通企业也无论是在硬件还是软件上，显然是无法满足这些需求的；而中国家电市场从供不应求逐步转变为供过于求，对当时的多数厂家来说，也是无法适应的。所以无论是消费者还是厂家，都在呼唤中国家电流通业的突破，正是在这种背景下，苏宁电器果敢地站出来，顺应市场要求，进行业态的转变，率先转型作连锁零售，建立自己的零售终端体系。 　 在业界，苏宁因低调而出名，低调得让行业外的人士常常产生误会。当家电连锁席卷中国，人们在回溯中国家电连锁的历史之路时，许多人，甚至包括一些业内人士，都不知道这样一个事实：苏宁不是家电连锁的追随者，而是开创者；它是家电连锁业的探路先锋和开拓者，而非半路起家、横空出世的模仿者。 苏宁是中国整个家电业的全程见证者。苏宁认为，如果把自己的成长史作为一部营销发展史来看的话，其本身就是中国渠道商和上游制造企业分工协作的过程。在此过程中，中国市场上的家电产品从供不应求到供大于求，从大件的耐用消费品过渡到日常生活用品，从奢侈品逐步普及为必需品。其间，厂商之间的关系依据市场动态而不断演变，从卖方市场过渡到买方市场，其中的曲折坎坷，今天的绝大多数家电连锁企业并非这段历史的亲历者，没有亲身的参与是很难体会得到的。而正是这一特殊的转型时期，催生出中国家电连锁业态。 可以说，中国家电商业企业在20世纪末才进入快速成长期，而其得以快速成长的强劲动力来自于家电连锁模式。以苏宁为领跑者的中国商业企业总结自身实践、借鉴日本家电连锁企业的经验，结合中国国情和行业发展特点，开创了中国特色的家电连锁模式。经过短短6年的快速发展，中国家电连锁从区域走向全国，展现出旺盛的生命力。很多人开始熟悉家电连锁，是在2000年之后。毕竟，进入新世纪，满大街的家电连锁店和媒体上连篇累牍的促销广告，让人无法不关注它们。然而，世间万物皆有其来历，没有什么事会莫名从天而降。任何新事物的诞生，都必须经历一段痛苦的孕育过程。 追溯苏宁的家电连锁“元年”，就不得不把日历翻到1996年。 1996年，整个空调市场乃至家电市场，遭遇到一个历史性的拐点。在此之前，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高额利润，经营粗放，更多关注的是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电产品生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家电制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格的意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。 家电行业的“暴利”产生了虹吸效应，众多企业在地方政府的支持下蜂拥而入，家电品牌“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。仅以空调为例，1996年，全国有18个省、市、自治区有空调生产厂家，共计近300家，当时市场上销售的空调品牌达百余个。面对高额利润的诱惑，很多人加入销售队伍当中，导致商业流通环节增多。与此同时，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。然而，物极必反，事物总是在最顶峰的时候不可遏止地走向反面。从家电制造商到渠道商的连带膨胀，致使家电产品供过于求的时代很快到来。 市场竞争日趋激烈，生存空间遭到压缩，利润被摊薄，家电制造企业坐不住了，他们开始关注市场。一开始，家电制造企业本能的反应是：吞噬业内同行。于是，家电厂家之间针尖对麦芒，一片厮杀。限于当时的营销理念，竞争的手法简单粗放，市场争夺战的主要手段就是广告大战和价格大战，而且一发而不可收。 在高空，生产厂家重金投入，通过各种媒体大作宣传，进行广告轰炸，提高自己品牌的知名度。只要翻开报纸、打开电视、收听广播，人们总是可以听到看到各种各样火药味浓烈的广告。而伴随着广告大战愈演愈烈，作为一个特有的历史现象，“广告标王”应运而生。在地面，厮杀更是血雨腥风。价格大战导致各厂家大伤元气。很快，整个家电业深陷于自相残杀的红海，市场维持了多年的均衡态势骤然间被打破。 战火很快殃及下游渠道商。当时，许多家电品牌商先后发起市场渠道模式变革，提出了“掌控终端、实现渠道扁平化”的变革思路与目标，纷纷向代理商“开刀”。他们一改以往的做法，不但不再扶持家电批发环节，而是采取行动封杀大户，以夺得终端市场控制权。20世纪90年代末，“砍大户”成为中国家电行业风行一时的词汇。 在这股浪潮中，作为空调行业“大鳄”的苏宁，首当其冲成为“削藩”的对象。先前互为援手的战略盟友，转瞬之间，一方就成了另一方“渠道扁平化”的绊脚石。面对家电制造企业“封杀”的做法，苏宁老总张近东从商业经营的角度表示理