中国高端白酒的“分合”发展之道.docVIP

战略决策 中国高端白酒的“分合”发展之道 作者：北京南方略 宁立新 在近20年来中国白酒业一波三折的发展过程中，白酒行业可谓波澜壮阔又多姿多彩，特别是在1998年以后，众多白酒企业在行业的大颓势面前持续地自救和突破，一路走来可谓英雄辈出，像五粮液、茅台、剑南春、山西汾酒、国窖1573、水井坊等等都取得了巨大的成功。不过在他们成功的同时，我们也应该看到，中国白酒行业也同样面临着“粗放扩张、战略骑墙和品牌多元化陷阱”的威胁，其中不少重量级企业的风险已经达到了红色级别（危险即将发生），这三大陷阱实质上就是关于企业“分合”发展道路选择的问题。 所谓“分合之道”，简单地来说，“合”就是“聚焦和归一”，即采取抱元守一式聚焦发展，比如茅台采取的就是这一发展模式；而“分”就是“新生和变化”，即“一生二，二生三，三生万物”，进而形成了庞大的规模和体系，如五粮液就是此模式的代表。“分”是为了做大，为了开创新时空；“合”是为了做强，是为了持续进化而长盛不衰。简单地来说，“粗放扩张”和“品牌多元化”属于“分”的范畴；而“战略骑墙”则属于“分合之间摇摆不定”的问题。由此来看白酒行业，五粮液就是“分”的集大成者，而茅台则是“合”的最成功者。 案例解读篇 五粮液型企业的开枝散叶 五粮液为了快速做大，曾经开枝散叶式快速创建了100多个副品牌和子品牌，形成了一棵枝叶茂密的品牌巨树，这些分品牌的成功又极大地扩展了五粮液的市场空间和行业地位。类似的企业还有泸州老窖、全兴集团、山西汾酒等等，它们都通过分品牌的运作取得了巨大的成功。但是我们也应该看到，它们的扩张带有明显的粗放扩张，以及品牌空洞化和多元化发展的弊病，在业务以及品牌层面的经营和管理上或多或少都存在较大的失控状态。其就像很多战马拉着的一辆高速行驶的战车，调控越来越难，战车随时都有脱缰的危险，由于行进的速度很快，因此一旦脱缰，其危害性势必是灾难性的；也好比一棵巨树，由于枝叶挡住了阳光雨露，枝干越长越大，主干却在空心化、能量衰竭、承载力越来越弱，由此我们不仅要问这颗品牌巨树还能够“持续进化而长盛不衰”吗？ 实际上，五粮液目前就处在这样一个状况：其名下的子品牌酒类品种繁多，有100多个，还在不断繁衍，其数个子品牌的销量已经远大于主品牌的销量；而与酒业关联甚微的产业五粮液也是涉足甚深，比如制药、塑胶、服装乃至汽车模具等，五粮液都“玩”过一把，然而其斥巨资推出的数个陌生行业品牌很快随风而逝，这种典型的品牌多元化和快速粗放扩张的隐患给五粮液造成的深远影响将会逐步显现。实际上这种影响已经出现，近两年其年销量和利税仍居行业第一，可其增长率却被甩出了前三甲，在中国名优酒前五强中，2004年其增长率排在第四，2005年退居第五，国内市场占有率25%左右，且在盈利能力方面远远落后于茅台，比茅台少三个亿，其利润总额和净利润则分别下降了5.92%和4.43%。显然自2003年以来，五粮液发展陷入了困惑和迷茫。 泸州老窖、全兴集团和山西汾酒等也存在相似的问题，在取得“国窖1573”、“水井坊”和“汾阳王”等分品牌巨大成功的同时，主品牌被削弱的状况更为明显，也许很快这些主品牌就会消失在历史的长河中了，由此带来的最大问题是这些分品牌的品牌基因或品牌之源也会随之丧失，一个没有成长之根的品牌能够健康发展吗？实际上这就是主品牌“进化”和品牌发展聚焦的问题，如果解决不好，“国窖1573”、“水井坊”和“汾阳王”等新兴强势品牌的未来难免失去发展的源泉而后继乏力。 茅台型企业的聚集进化 相对应于五粮液这些靠分化取得巨大成就而风险也同样巨大的企业，茅台、今世缘、小糊涂仙和金六福等企业它们采取的聚焦进化发展模式也一步一步越走越好，茅台聚焦于“国酒之尊”、今世缘聚焦于“缘文化”、小糊涂仙聚焦于“糊涂文化”和金六福聚焦于“福文化”都取得了很大的成功。最近一段时间茅台酒经过多次成功提价，充分说明茅台已经取得了高档白酒的行业定价权，特别是高档酒市场的主导权。茅台酒的利润持续大幅攀升，这些就是茅台走聚焦进化式发展先做强再做大的最有力证明。 当然这样的例子在白酒行业有很多，比如山东青岛的琅琊台、济南的趵突泉、内蒙包头市的金骆驼和鄂尔多斯市的鄂尔多斯、江西赣州的章弓王、重庆市的太白酒和河北承德的乾隆醉等，它们占据着当地50%以上主流档次的市场份额，处于区域市场绝对垄断地位。只不过他们更多地是聚焦于地方特色的经营上，还没有真正上升到大区域甚至全国市场的大品牌运作上来响。 当然在茅台酒取得巨大成就的背后，也存在许多障碍和风险。首先，中国高档酒市场是非常庞大的，而且需求是个性化的、是千差万别的，茅台酒以“国酒之尊”为品牌核心主张是做强了，但这一诉求是不可能囊括其他高档酒需求层次的，也就是说，就市场需求而言茅台就存在一个细分市场的问题，或者说过去茅台走的是“聚众营销”之路，