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企业发展战略的基本问题 企业发展战略：在相当长的时间内，整合企业资源，以实现企业的发展目标。特点：长期性、系统性、前瞻性、竞争性企业发展战略所要解决的问题：产业定位，选择和培育新的产业增长点；业务剥离与重组；产品定位；战略目标设定。 企业发展战略的制定与实施 (企业战略的制定应充分考虑到企业发展的历史，以现实为起点，构想未来的发展方向；企业的发展也具有路径依赖性。任何一个企业都不可能随心所欲地从事某种看上去很赚钱的经营，它总是要立足于现实。)确定企业的使命与存在的目的；界定市场机会与环境威胁；评价企业自身的优势与不足；制定企业的战略规划；动员既有资源，推行战略规划；战略实施结果的评价与考核；企业发展战略体系；产业与产品定位战略。二、企业发展方式之一：一体化发展（从成本角度的考察）一体化战略是指建立或并购与企业目前企业业务有关的业务。包括：纵向一体化、后向一体化、前向一体化、横向一体化或水平一体化三、企业发展方式之二：多元化发展（从收益角度的考察）多元化战略：增加与企业目前业务无关的富有吸引力的业务。包括同心多元化：围绕某一固定的顾客群提供其所需要的多种产品或服务。开发某种能满足现有顾客的新产品，即使这种产品与企业的现有产品在技术上关系不大；水平多元化：开发与本企业现有产品的技术或营销有协同关系的新产品，即使这些产品可能吸引一群新顾客；（以上两类方式均为关联多元化发展方式）。无关多元化：开发某种与企业现有技术、产品或市场毫无关系的新业务。多元化发展的动因：分散投资风险获得协同效应寻找新的产业增长点；行业发展的限制具体方式：外部并购内部开发。四、企业多元化发展的前提从企业自身来看核心能力（或者核心竞争力）：企业获得竞争优势的根本，是由企业在开发、生产、营销等一个或几个环节的卓越能力集成而成。企业多元化发展应围绕核心能力展开。（讨论企业竞争的三个阶段）战略资产：能够产生企业核心能力的全部资产的集合。有限相关（协同作用）：新进入的业务与原来的业务之间存在协同作用，即1+12。多元化时机的选择现有市场的成熟度、充分的资金等（企业多元化发展是一个过程）。人才支撑：任何一个行业里的优秀人才都是有限的，此长彼消。从拟进入的产业市场来看市场进入壁垒：是否具备专业市场知识？波特模型（供应商、顾客、替代品、既有的竞争者、潜在的竞争者）产业寿命周期竞争优势：在选定的产业内如何获得竞争优势？能否做到： 成本领先：致力于达到生产成本与销售成本最低化，以低于竞争对手的价格获得较大的市场份额。差别化：致力于创造有显著差别的产品与营销方案，以获得相对垄断的竞争优势。集中化：企业将力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。企业从了解这些细分市场的需要入手，在选中的细分市场上，运用成本领先、产品差别化，或两者兼有的战略。五、企业多元化发展的决策方法企业在思考从事多元化经营时必须回答以下问题：第一、在目前市场上我们公司怎样才能做得比每一个竞争对手更好？许多企业将区分战略资产与确定业务相混淆。实际上，企业应考虑的不是应该做什么，而是这样做才能超过竞争对手。 第二、企业需要什么样的战略资产才能在新市场中取得成功？企业需要拥有全部战略资产，而不仅仅是一部分战略资产。第三、能够在与对手的竞争游戏中赶上或超过它们吗？在新市场中，我们的企业仅仅是充当一个参与者（追随者、补缺者），还是作为一个胜利者（市场领先者、挑战者）？如果我们缺少在新市场中获得成功的某一种或多种关键要素，那么我们是否可以买到、开发或通过改变行业竞争规则来使这些要素变得无足轻重？我们能用合理的成本完成这些吗？第四、业务多元化就需要将放在一起的战略资产分割开吗？如果管理者清楚了前面的问题，那么接下来他们必须回答：他们想输出的战略资产能否真正转移到新行业中去。有许多企业错误地认为，他们可以把那些本来只能在集中一起时才能发挥作用、只有在某一特定的竞争环境中才能相互加强的竞争优势与技术分割开来，这种错误的判断必然会导致多元化经营行为。 第五、企业能从业务多元化中学到什么？通过进入一个新行业能学到什么东西，这一步是不是能成为帮助我们进入其他行业的奠基石？xD3 中小企业战略规划 一、中小企业面临的市场环境 1.中小企业面临的市场结构与生存发展 现实中的中小企业，多数位于分散性行业。中小企业面临的市场结构属于完全竞争市场或垄断竞争市场。 在完全竞争市场上，由于生产者和消费者众多，产品同质，市场价格没有什么差别。企业也只能以相同的价格出售产品。如果某行业的中小企业，假如企业数量很多而且产品在规格、品种、质量上没有什么差异，每个企业面临的销售概率都是大致相同的。谁都没有相对的竞争优势，也无法获取差别利益。企业或许能够生存，但是缺少发展的主动权。 在垄断竞争市场，生产者和消费者较多，产品质