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第6章 战略分析与战略选择 Chapter objectives Chapter famous 战略制定过程 6.1 战略目标 6.1 战略目标（续1） 6.1 战略目标（续2） 6.1 战略目标（续3） 6.1 战略目标（续4） 6.1 战略目标（续5） 6.1 战略目标（续6） 6.2 战略制定分析框架 6.2 战略制定分析框架（续1） 6.2 战略制定分析框架（续2） 6.2 战略制定分析框架（续3） 6.2 战略制定分析框架（续4） 6.2 战略制定分析框架（续5） 6.2 战略制定分析框架（续6） 6.2 战略制定分析框架（续7） 6.2 战略制定分析框架（续8） 6.2 战略制定分析框架（续9） 6.2 战略制定分析框架（续10） 6.2 战略制定分析框架（续11） 6.2 战略制定分析框架（续12） 6.2 战略制定分析框架（续13） 6.2 战略制定分析框架（续14） 6.2 战略制定分析框架（续15） 6.2 战略制定分析框架（续16） 6.2 战略制定分析框架（续17） 6.2 战略制定分析框架（续18） 6.2 战略制定分析框架（续19） 6.2 战略制定分析框架（续20） 6.2 战略制定分析框架（续21） 6.2 战略制定分析框架（续22） 6.3 战略选择中文化及政治因素 6.3 战略选择中文化及政治因素（续1） 6.3 战略选择中文化及政治因素（续2） 6.3 战略选择中文化及政治因素（续3） 复习和讨论问题 复习和讨论问题（续） 计算吸引力总分 TAS (Total Attractiveness Scores). TAS 等到于将各横行的权重 (步骤 2) 乘以 AS (步骤4). TAS 表示对相邻外部或内部关键因素而言,各备选战略的相对吸引力. 计算吸引力总分和( Sum Total Attractiveness Scores). 吸引力总分和表明了在各组供选择战略中,哪种战略最具吸引力. 表6.6 一家食品公司的QSPM矩阵 优点 可以相继地或同时地考察同一组战略 ; 它要求战略制定者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑 . 局限性 它总是要求做出直觉性判断和经验性假设 ; 结果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量. 文化 并不仅仅是企业的出色经营需要以恰当的企业文化作为基本条件和基础，企业改革的成败也取决于管理者及时地、按照战略变革的要求使企业的主导文化发生变迁的智慧与能力。 政治家采用的策略: 殊途同归（Equifinality） 满意（Satisfying） 一般化 重视更高层次的问题（Focus on Higher-order Issues） 在重大总是的决策中提供政治参与权 好的董事会应当履行如下职责: 每年对 CEO 进行评价； 将 CEO的工资与特定目标的完成情况挂钩； 对公司的长期战略进行评价； 通过理事会对董事会成员的绩效进行评价； 只以公司股票的形式对董事会成员进行酬报； 要求董事拥有大量的公司股票； 确保内部董事不超过两名； 要求董事在70岁时退休； 每年对董事会进行改选； 限制董事在其他董事会任职的数量； 禁止董事从公司得到咨询费收入或其他收入； 禁止连锁董事会制度。 * * 通过本章的学习,你应能做到: 描述战略选择的三阶段框架; 解释如何建立 SPACE 矩阵, BCG 矩阵, IE矩阵和QSPM矩阵; 指出在战略分析与选择中应鉴别的重要的关于行为、政治、道德和社会的责任; 讨论企业文化在战略分析与选择中的作用; 讨论董事会在战略选择中的作用. 　　战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 　　　　　　　　　　　　　　 —— PETER DRUCKER 战略目标（objective） 长期目标——规定着组织执行其使命时所预期的成果， 　　通常超出该组织一个现行的会计年度。 　　第一类：盈利能力； 　　第二类：为顾客、委托人or 其它对象服务 　　第三类：雇员的需要和福利； 　　第四类：社会责任 要求: 必须支持组织的使命； 应清楚、简洁和尽可能定量化，并应足够详尽 应遍布于组织内所有重要部门，不同领域内目标相互制约，但应协调一致； 目标应是动态的 本企业的战略目标是实现利润大幅增长； 本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位； 本企业在2010年的战略目标是增加促销支出20%； 本企业的战略目标是在未来十年内跻身世界工业企业500强； 本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者 短期目标——是执行性目标，时限常在1年内，是管理者用来实现长期目标的目。 重要性表现： 　　是配置资源的基础； 　　是评价管