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PMP重点知识归纳 项目概念 项目的定义 特性：独特性、临时性、渐进明细性 项目与运营的区别和联系 42个过程，5大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾 项目管理知识技能 应用领域的知识，标准与法规 理解项目环境 一般管理知识与技能 人际关系技能 三重约束：范围、时间、成本，另外还需要考虑质量 项目集和项目组合的区别：内容、联系、目的、重点，参考P28 项目管理办公室PMO：形式、职责 项目经理PM 事业环境因素和组织过程资产 9大知识领域逻辑关系:整理管理是指导思想，范围、时间、成本、质量管理是满足项目本身的要求，人力资源、沟通、采购管理是达到要求的手段，风险管理是对所有工作的支撑，参考P31--P32 战略计划、项目组合、项目集、项目、子项目、可交付成果、工作包、活动 项目生命周期 阶段的定义及其之间的管理：先后、交叠、迭代 基于技术工作的项目生命周期 基于管理工作的项目生命周期：即项目管理过程组 产品生命周期 项目干系人 五种组织形式：职能式、弱矩阵式，平衡矩阵式，强矩阵式，项目式，及各种形式的优缺点，参见P44 项目管理过程 五个过程组之间的逻辑关系 执行：按项目计划的要求实施项目，把项目的可交付成果作出来 监控：保证执行工作按计划进行，保证执行的结果是正确和符合要求的 掌握图3-3与表3-1 工作绩效信息与绩效报告区别：前者是执行的输出，作为后者的输入，后者是监控的输出 启动过程组（2个）：项目启动主要由项目团队之外的组织来做 规划过程组（20个） 执行过程组（8个） 监控过程组（10个）：局部变更与整体变更的关系 收尾过程组（2个）： 合同收尾、行政收尾 项目收尾、阶段收尾 事业环境因素：启动2，规划12，执行2，监控2 组织过程资产：规划-2，执行-2，监控-3，收尾-1 项目管理计划： 分项内容：10个子计划+3个基准 执行、监控、收尾过程都使用综合性项目管理计划作为输入 5个过程不用分项计划：收集需求、定义范围、估算活动资源、制定人力资源计划、规划沟通 参考P62--P65 过程输出概括：参见P65--P69 项目整合管理 项目启动的选择方法：投资回收期、投资回报率、净现值、内部报酬率 项目章程：确定PM的权力，确认项目合法，规定项目总体目标STC，项目目的 项目管理计划：基准是特殊版本的项目计划 工作授权系统：正式书面程序的集合，防止镀金 监控项目工作：发现偏差，分析偏差，是否变更，变更请求 纠正措施、预防措施、缺陷补救措施 实施整体变更控制：提交变更请求、综合评估、批准或否决 变更控制委员会和变更控制系统 PMIS/项目配置管理系统/变更控制系统 变更管理 流程 权限：管理层、CCB、PM 制约因素与假设条件 项目范围管理 反对镀金 产品范围和项目范围 WBS:项目管理的基础，100%原则 区别 核实范围：验收可交付成果，可交付成果的可接受性 控制范围：发现偏差 质量控制：可交付成果的正确性，输出作为核实范围的输入 描述项目范围的主要文件（按编制时间排序） 项目工作说明书 项目章程 需求文件 需求跟踪矩阵 项目范围说明书 工作分解结构 WBS词典 范围基准 合同工作说明书 合同工作分解结构 区别 工作绩效信息：项目活动进展情况 工作绩效测量结果：在工作绩效信息的基础上，与计划对比 绩效报告：比工作绩效测量结果全面和概括 项目时间管理 进度网络图 画法 紧前关系绘图法（PDM），又称为节点法（AON） 箭线绘图法（ADM）,又称为双代号网络图法（AOA） 条件图法（GERT），了解即可，一般不考 逻辑横道图（时标进度网络图） 目的：用于项目活动排序 基本逻辑关系的三种分类方式 先后和并行 FS/FF/SS/SF：存在时间提前量和时间滞后量 强制性、选择性、外部依赖 项目进度计划 网络图：详细进度计划，可反映逻辑关系，供项目团队使用 横道图或甘特图：可反映项目状态，跟踪进度，用于向领导层汇报 里程碑图：概述项目进展情况 进度压缩 赶工：可能导致风险或者成本增加 快速跟进：可能导致返工或风险增加 资源平衡：可能导致进度变长 关键路径 浮动时间 总浮动时间：LF-EF or LS-ES 自由浮动时间 项目浮动时间 工具与技术 类比估算：成本低，耗时少，准确性低 参数估算：回归曲线和学习曲线 三点估算（PERT）：(P+4M+O)/6，标准差(P-O)/6，方差[(P-O)/6]2，2表示平方 关键链法：基于资源的关键路径，项目缓冲和接驳缓冲 项目成本管理 WBS是成本估算的基础，成本估算由最了解工作包或者活动的团队成员完成 成本估算方法 类比估算：成本低，耗时少，准确性低 自下而上估算：活动--工作包--控制帐户--项目 参数估算：回归曲线和学习曲线 估算准确性 项目启动：±50% 基于WBS：±10% 参数估算