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飞利浦彩电广东市场渠道振荡的营销案例解析 前言： 　　厂商在进行产品销售的管理过程中，厂商双方合作的层次往往决定了品牌产品在终端渠道的销售走势。一般来说，厂家属于资源链的最上游，拥有品牌、产品这两项核心武器；中间商往往是区域高手，拥有一定的销售渠道和行业或区域知名度，优秀中间商的核武器就是雄厚的资金、快速高效的渠道整合。我们把两者结合在一起，“渠道”就成为一条极其关键的“脐带”，至于厂家、中间商谁是孩子谁是娘？我们说这个问题很关键，因为无论是强势厂家弱势中间商，还是反之，一旦两者地位出现极端不对称的时候，那么问题就来了——渠道承受压力。 　　对于高度成熟的国内家电行业的市场营销，我们说渠道的转型和变化他必须同时兼顾品牌、产品本身战略的调整和变化，在此之上，市场政策也必须建立在维持这种变化的立场上。 　　非典型渠道振荡致使广东市场虚火横生 　　2004年的第一天，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南七省彩电销售业务将彻底转交国内彩电新霸主TCL公司代理，宣告了飞利浦彩电市场的新一轮转型的来临，由以前的厂商共同管理市场变成由TCL独立进行市场（渠道、促销员、销售）管理；到目前为止，我们看到，他们的“强强合作”从表面上是摈弃了过去的代理形态，可以说他们的合作是飞利浦“后代理政策时代”的试点，我们说，不论出现哪种结果，都值得期待。 　　在这个期待之前，我们先细细解读一下飞利浦过去7年间的渠道演义。 　　早在1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设、掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。其终端选择标准就是珠三角地带几个富裕城市的综合性大商场，但在商场内的专柜位置、形象都做得不到位，不能很好地反映出飞利浦作为一个国际著名品牌应有的形象。 　　当时在广东地区卖得好的进口电视机品牌主要是索尼、松下，很多还是地下渠道进来的。飞利浦由于款式比较欧式，知名度不高，卖得一般，整个华南市场占有率只占到1%。而随着国产品牌的崛起，虽然飞利浦的销售额有一定幅度的增长，但飞利浦的市场占有率还是在逐年下降。就是面对有限的渠道经销商，飞利浦对于其高价机的补差政策也经常得不到补偿，市场管理不规范，影响了经销商的积极性。 　　也就在那个时候，国产彩电的集体井喷也压制住了进口品牌的“势”，由于高额利润做底，大多数进口品牌仍然可以维持，但由于对市场缺乏足够的了解和决胜把握，他们不敢轻易动弹，唯有在摸索中寻求出路。是时，多数国内、进口彩电品牌普遍在国内市场采取代理、自营共存的渠道模式，大型卖场采取厂家直供，二、三级市场代理出去，比如海尔、索尼；有的一直采取代理制，比如东芝、TCL；长虹和郑百文的合作也堪称经典。 　　飞利浦却在酝酿着变革，出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制，整个华南分为三个指定区域总代理商：广东深圳、东莞；广东其他大部分地区、广西；海南。我们主要研究广东市场，姑且把参与分析的广东大部分区域代理商称作A代理公司。 　　优良政策决定市场的高速发展 　　飞利浦在实现华南区域总代理制的三年内（97—99年），飞利浦充分给予A代理公司优惠的代理政策，在市场管理、渠道控制上多让A代理公司“话事”，整个A代理区域的销售一直处在直线上升状态，销售额也连年翻倍，99年达到2.3亿，飞利浦两广市场占有率一路上升至10%，可以说，这种代理制对于飞利浦及代理商都是双赢的，但是在这种已经形成良性循环的情况下由于飞利浦方面的市场政策、产品战略转型而改变。 　　得渠道，就得了先机。我们分析一下A公司代理早期飞利浦给予的市场政策。代理初期，飞利浦协助A代理公司专人专门处理市场余留的高价机，恢复经销商经销飞利浦彩电的积极性，这个举动对于经销商来说是很受用的。再者，由于A代理公司在终端渠道的关系优势以及飞利浦著名的品牌形象，飞利浦的市场飙升使更多的经销商看到潜力，因此除了大型商场的起始渠道费用较高之外，二、三级渠道建设费用都是由下级经销商通过A代理公司的授权下主动出钱，大肆新建装修专卖店或商场专柜。可以说，短时间内迅速扩张的渠道成本很低，这也使得飞利浦品牌推广费用相对充裕。在此中间，A代理公司将飞利浦彩电的渠道发展到了县级，甚至批发到了广东阳春、雷州、化州、广西博白、荣县、来宾等偏远的小城镇；在广西，飞利浦彩电的市场占有率一度达到25%以上；整个广东、广西销售渠道数量达到300多个。 　　我们认为，飞利浦实行区域总代理制，渠道权是交出去了，整个销售过程、物流也由A代理公司负责，飞利浦做的就是整合品牌、产品、广告资源，充分提供给渠道强有力的支持和帮助，让A代理公司在操作销售、渠道管理的过程中没有后顾之忧。反过来，A代理公司少了形象专柜、广告费用的