业绩评价与价值管理整合,价值管理.docVIP

业绩评价与价值管理整合 传统的业绩评价一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据，因此往往具有短期性和滞后性，真正有价值的业绩评价应当面向企业的战略计划和未来发展。业绩评价与价值管理的整合构成了一个连贯的、整体的业绩评价系统，通过战略的形成和有效执行来支持和推动企业对价值的追求，整个过程包括：阐述战略、形成收益和资本计划、考评绩效和调整行动或战略。 　　(1)阐述战略 　　在此过程中，管理层对企业的战略意图实现一致意见，识别运营过程中价值创造的过程和环节，并以此为基础界定企业高层管理人员的绩效衡量指标。 　　(2)形成收益和资本计划在此过程中，企业高层管理人员与业务层面人员进行互动，将上一过程的结果转化为具体的实现预期绩效的行动计划，这些预期绩效将会在有关收益和资本支出的业务计划中加以确定。 　　(3)考评绩效 　　在此过程中，根据具体的绩效期望来考评、控制或调整收益与资本计划。因此，考评必须基于已经建立起来的或明确的管理责任承担结构。在此过程中，还要同时考评战略选择是否明智以及计划执行是否有效。 　　(4)调整行动或战略根据业绩评价的结果，应当决定是采取改进的措施以更有效地执行战略，还是应当进行战略性调整，从而使得整合绩效管理成为一个闭环的系统，在信息反馈过程中逐渐向前推进。 　　在这四个过程中，业绩评价的观点贯穿于始终，前两个过程是将为股东创造价值的战略逐步细化为可供考评的业绩指标，最后一个过程是业绩考评的实践意义，即通过业绩考评带来企业在行动中的改进。基于价值的衡量方法有助于评估何为最佳战略，而整合绩效管理有助于通过一系列关键评价信息和指标的运用以及一系列的管理和控制过程，实现战略。二者结合构成基于价值的管理，使业绩评价与价值管理实现了有机的结合。 价值管理 价值管理是一个不断进行投资和做出包含价值创造在内的决策的连续过程。价值管理中的“价值”是一个复合概念，它有多种表现形式，包括市场价值、持续经营价值、规划价值、出售价值、账面价值、市场增加价值、智力资本价值、收购价值、客户价值和股东价值等。企业的价值，客观存在于利益相关者的评价中，主要包括股东价值、员工价值和客户价值。价值管理开始于战略，结束于取得财务结果。 　　成功的价值管理，要求将为价值进行管理的理念融合到决策的制定中去，制定决策时，要以决策目标的价值管理作为开端，并且通过财务和非财务手段来支持这个目标。使用的方法必须体现在战略制定、预算、报告、激励机制、薪酬等主要管理过程中，目的是增进业绩或做出正确的投资决策。 　　价值管理的主体分为目标、战略、业绩评价、管理过程以及决策。实现目标需要战略，业绩评价可以控制战略实施的过程，所以可以使企业在管理过程中做出正确的决策。作为价值创造者与管理者，必须熟悉并正确地进行动态的价值评估。企业价值评估的目的是分析和衡量企业(或者企业内部的一个经营单位、分支机构)的公平市场价值并提供有关信息，以帮助投资人和管理者改善决策。价值评估是一种经济“评估”方法，依赖于正确选择模型和有效利用信息。价值评估可以应用在投资分析、战略分析和财务管理等很多领域。 　　首先，价值评估是基础分析的核心内容，基础分析的前提条件是企业价值与财务指标之间存在函数关系，这种关系在一定时间内是稳定的，关系的偏离会在一段合理的时间中矫正过来。基础分析强调资产的真实价值是可以通过其财务指标反映出来的，任何偏离这个真实价值的价值都是低估或高估的表现。其次，价值评估在战略分析中起核心作用，企业的战略管理涉及企业目标和方向，以及带有长期性、关系企业全局的重大决策和管理。战略分析旨在使用定价模型清晰地说明经营设想和发现这些设想可能创造的价值，目的是评价企业目前和今后增加股东财富的关键因素。 　　最后，企业的目标是企业价值最大化，企业需要明确企业战略、财务决策和企业价值之间的关系，并在此基础上实行以价值为基础的管理，从而实现企业发展战略。 更多信息资料来源于：/gjkj/