如何进行企业价值的管理.pptVIP

了解企业所处的环境 了解企业所处的行业 行业分析之五力模型 了解企业的目标客户 优秀公司为什么与众不同 在业绩衡量中把握经营战略 以价值创造的绩效奖励管理者 以经营战略为管理中心 ——《基于价值的经营》 如何做到业绩一贯保持出色 为价值而管理： 把注意力集中在如何帮助业务经理和公司管理层改善现有业务水平和如何作出新的投资决策来增加价值上。 什么是价值管理？ 价值管理是使公司的管理人员集中于公司有效战略的制定，提高管理人员的凝聚力，使战略得到有效执行，获得更高价值的思想和一条途径。 有关价值管理的主要课题 公司存在的目的是什么？ 什么叫价值创造？ 为股东创造价值会不会损害其他利益相关者的利益？ 成功企业的标志是什么？ 如何才能做到业绩一贯保持出色？ 优秀公司为什么与众不同？ 对价值的不同观点 什么叫价值创造 在发达的资本市场上，价值创造就是通过股票价格上涨或获得股利分红为公司股东带来的财富。 从理论上讲，对价值的量化是基于我们对一系列因素的看法。这些看法会发生变化，随之而来的是价值的变化。 但是，不管看法怎样不同，有一点是肯定的，一个公司经营，如果能达到或超越股东们一定的预期，就表示在创造价值而不是在毁损价值。 成功企业的标志 真正的成功是要能够始终如一地创造价值。 这就要求一个公司在保护其他重要利益相关者的同时，使投资者的回报最大化。 实行价值管理的好处 使管理者明确自己的职责就是为股东创造价值； 使管理者能制定出创造价值的战略； 使管理者能排定一系列目标的优先次序； 使管理者选择支持和增强战略的衡量方法； 使管理者作出明智的能够产生价值的日常经营决策。 VBM全程示意图 ①阐述战略 重点：理解 目标： *理解企业核心战略并反映在一个商业模型中 *保证在战略意图上达成一致 关键输入： 有关战略意图的各种条件 对价值创造机会的初始看法 关键输出： 认可的商业模型 认可的价值创造机会 平衡记分卡表明的公司绩效衡量标准 董事会的认同 战略沟通 步骤/工具 战略研讨会 行业分析之五力模式 价值链分析模型 战略优势来源与战略基础模型 SWOT分析 事业层次的三个通用战略 竞争战略构成要素与具体战略决策模型 顾客满意度模型 ②形成收益和资本规划 重点：规划与实施 目标：把过程①的输出转换成具体的计划 关键输入 过程①的输出 业务知识 对资本预算技巧和程序的计划指导 关键输出 和平衡记分卡相联系的收益和资本支出计划 被认可计划的执行 步骤/工具 零基预算 经济利润树 ③人力资源管理 重点：将企业战略与人力资源方略结合起来 目标：通过员工实现战略 关键输入 目标和战略类型 企业能力分析—不同的战略需要不同的核心能力 对员工的要求—企业文化、员工技能、员工对贡献的承诺 员工对公司的期望 关键输出 员工战略 期望的企业内部关系 管理措施：员工招募、组织结构、员工培训、绩效指标、新酬机制 有效的人力资源管理：情感融入、绩效管理 步骤/工具 IBR模型 ④绩效衡量 重点：衡量评估 目标：根据认可的计划和预期来考评和管理绩效 关键输入 分期引入过程②的输出 董事会议事日程 关键输出 董事会的决定和认可的行动 会议备忘录 联合决定 步骤/工具 经营审查会议 业绩报告 ⑤精练行动 重点：重新做 目标： 在营运和资本计划方面做策略性的改变 为达到合意的绩效主动管理业务 关键输入：过程③的输出 关键输出：已经得到认可的营运层面上变化的实施和整合 ⑥证实战略 重点：重新确认 目标：对基本战略提出挑战 关键输入： 过程③的输出 重新进行战略选择 关键输出： 一个确定的战略选择 一个重新修正的战略形成过程/规划 企业类型与核心能力分析 事业层次三个通用竞争战略 竞争优势来源与战略基础模型 竞争战略构成要素与具体战略决策模型 分析企业的价值链 SWOT分析模型 刺猬理念（引自《从优秀到卓越》） 四个视角建立一个经营战略（比亚迪案例分析） 明确自己企业的商业模型 案例分析：某航空公司 打造自己的核心竞争力 现场练习：公司大拼盘 全体人员分成三个组：A、B、C（5~6人/组） 工具：彩笔1盒：白纸若干张 任务： A组描绘公司的远景，B组描绘公司的现状，C组描绘公司的发展历程。 公司的SWOT分析 分析公司的核心竞争能力 建立公司的战略模型 公 司 价 值 顾客的 满意和 忠诚 高效率 的运转 微笑服务 低价格 准时起飞 及时回应 行动便捷 繁忙地区 短途航程 企业文化 员工持股 计划 有限服务 单一机种 二流机场 无纸机票 有利润的 扩张政策 低成本 战略 集中化 战略 定位 经营理念 核心技术能力 外部影响能力 组织协调能力 市场反