美国在线—时代华纳并购分析.pptVIP

跨媒介并购一直是传媒产业的热点话题。其中既有成功的经验，也有失败的教训。作为全球最大的传媒集团——时代华纳公司，就曾经经历过美国历史上最大的公司合并案，但最终整合失利了。 2000年1月，美国在线与时代华纳宣布合并并组建世界最大的跨媒介公司，人们惊羡地称之为传媒界的“超级航母”。 2003年9月18日美国在线—时代华纳公司董事会投票一致决定，从公司的名字中去掉“美国在线”字样，将公司名称改为时代华纳。这标志着美国历史上最大的公司合并案失败。 合并后的主要问题 1、巨额亏损 美国在线—时代华纳公司截至2002年3月3日的财政年度里出现了542.2亿美元的大幅亏损，创下了美国历史上季度亏损的最高纪录。虽然美国经济不景气是大环境，但这一数字依然使业界大为震惊，因为美国报业一年的收入总和也不过550亿美元。 2、股价缩水 在2000年1月公布两家公司合并前，美国在线的股票价格为每股73美元，时代华纳为64美元。一个月后，时代华纳的股价却上升到了81美元，美国在线的股价下降到58美元。2001年合并结束后，新公司的股价徘徊在39～45美元之间。受911事件的影响股价跌到34美元。 3、假账丑闻 《经济学家》杂志社披露:当年的并购案中，美国在线的股票价格大大超过了其实际价值。据报道，关于美国在线在并购时代华纳前做假账的消息已经引起了美国证券交易委员会的注意，该监管机构对上述指控开展相应的调查。 4、人事变动 2001年，美国在线—时代华纳首席执行官列文因与董事长凯斯意见不合而辞职。2002年11月美国在线—时代华纳中三位与公司前首席营运官皮特曼亲近的高层官员离开公司。2003年1月12日，凯斯辞去公司董事长职位。 业务资源整合不力 合并前的时代华纳公司是全球最大的媒体公司，旗下有巨大的内容资源，如《时代》，《财富》，CNN，华纳兄弟，时代生活出版公司等等。美国在线则是全球最大的网络公司，两家公司在合并时为互联网用户描述了一个美丽的前景：电脑、电视、音乐、杂志及电影等媒体都可以通过网络平台为用户共享，但整合后在业务方面两家公司仍基本上表现为合并前的状况，极少有相互渗透的业务。 组织管理整合不力 并购是为了提高资本运作效率，而管理是为了实现目标的手段。美国在线是现代媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将，两家企业的经营方式存在较大差异。再加上集团管理层缺乏行业管理及整合的经验，双方一直存在隔阂和冲突。 企业文化整合不力 从企业文化角度看，由于企业内部外部的发展环境不同，经营理念、经营方式不同，不同的企业形成了不同的企业文化。所以，在并购中除了存在融资、债务和法规等风险因素外，还存在着由于企业文化的不相容而带来的企业文化风险。合并后，两家公司没有很好的解决两种企业文化的冲突，集中两种企业文化的演绎，构造更优秀的新企业文化。 经营策略整合不力 公司合并后，美国在线急欲利用增强的财力和名气在全球开花，摊子铺的太大，步子迈得太急。导致欧洲业务亏损6亿美元。美国在线还想将网络、电视、电话服务一体化，但这些有的是技术不过关，有的是政府限制，有的是市场需求不旺，结果因投入太多而损失巨大。最终使得美国在线部分老用户被宽带网抢去。 人力资源整合不力 由于组织管理上存在大量内耗和摩擦，美国在线—时代华纳的管理层一直貌合神离，处于一种不稳定的游离状态。从2002年7月以美国在线CEO皮特曼辞职为标志，集团元气大伤，业务结构随之调整为 集团下属的媒体传播分部下的一家子公司 。美国在线—时代华纳2003年1月12日宣布，斯蒂夫?凯斯决定辞去公司董事长的职务。以此为分水岭，美国在线—时代华纳的并购实际已成败局。 1、经济学上的“马太效应”是否在经济传媒领域有局限性？ 通过案例我们看到，两个“巨无霸”整合后的“传媒航母”并没有像人们所预期的那样形成规模效益，而是在机制内部出现大量摩擦和内耗。整合媒体应该走怎样的机制创新之路，这个问题也正是我国正在进行的传媒集团化进程中必须面对的重要课题。 3、正确认识媒体道德观。 假账丑闻严重影响了该集团的公信力，导致股民丧失信心和股价下跌。这就告诉我们，成功的资本运营是建立在媒介诚信的基础上的，树立正确的媒介道德观是建设和发展传媒集团必须高度重视的核心因素。 4、保持企业原有核心竞争力。 这告诉我们，按照媒体自身产业规律确定主攻方向和主营战略是建构跨媒体集团的核心竞争力的关键环节，在此基础上，制定符合跨媒体特征的产业制度来激励和约束员工，不断提升组织的凝聚力和战斗力。 5、跨媒体整合不是简单的叠加和拼凑，而是业务资源、组织管理、经营策略、人力资源、企业文化等全方位的整合。 总结 前事不忘，后事之