绩效改进的循环.docVIP

绩效改进的循环 部门和员工绩效考核的重点是绩效改进。公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。……绩效改进考核指标体系应起到牵引作用，使每个部门和每个员工朝向共同的方向。……只要我们持续地改进，就会无穷地逼近高质量、低成本和高效率的理想目标。 (摘自《华为公司基本法》第七十七条)。 一、绩效改进的思想和方法 绩效改进考核强调结果导向，工作态度和工作能力应体现在工作绩效或工作绩效的改进上。所以，绩效改进＝绩效结果＋改进行为，是不断地达到绩效标准并持续改进的一个无限循环过程。 华为公司是典型的高科技企业，其特点是高投入、高风险、高回报，处于残酷的市场竞争环境中。竞争不相信眼泪，成者英雄败者寇，这就决定了我们的评价体系只能是以结果为导向，以绩效达成为标准。所有主管和员工都要保持对上级目标的继续性，努力达成个人绩效目标，并保证对团队绩效作出最大的贡献。 为了促进绩效改进深入持久地进行，公司制定了绩效改进考核规范，通过考核使员工明确职位的应负责任、工作目标；清楚主管对自己工作表现的看法；明确如何去改善工作，实现个人职业发展。对于公司而言，可借助绩效改进考核来保持企业目标与员工个人目标的一致性；检查人力资源管理的有效性；通过员工个体的绩效持续改进和累积来实现企业整体绩效的改善和提高。 绩效改进的方法及侧重点： 1、以目标计划为基础。要明确目标计划，明确业绩衡量标准(或指标)。 2、以过程管理为重点。绩效的改进重在过程，是通过循序渐进的探索、改进过程来实现绩效目标。 3、以未来绩效的提高为愿景。绩效改进不是要对过去的工作表现作评估而得出优良中差的结论，而是通过员工过去的表现找出改进点并总结出改进方法，着眼于未来绩效的提高。 4、以绩效结果为导向。关注员工的绩效目标达成情况，也关注员工工作方法与手段的改善。 5、以牵引、推动员工进步为目的。通过SMART目标的设定，牵引、推动员工围绕目标而努力工作，提高技能。 6、以共同参与、双赢共益为原则。强调主管、员工共同参与整个过程，使两者在绩效改进的过程中，结成互相促进、共同提高的考核伙伴关系。 7、员工绩效达不到标准时，主管要承担责任，使主管成为绩效改进过程中的推动力。 二、绩效改进的过程 绩效改进的过程是一个循环的过程。从目标计划，到绩效辅导，到检查纠偏，到酬薪回报，再到下一个目标计划，……，周而往复，不断循环。 -400从整个部门或公司来看，绩效管理的循环过程，也是一个螺旋式上升和提高的过程。 1、如何确定改进点，如何制定改进目标 改进目标、改进点都来源于绩效改进考核的结果，通过考核而发现的主要不足之处就是改进点，针对改进点制定出的下一期目标，就是改进目标。 本人或下属的不足之处，可能有多个方面，但并不是要把每一个方面都要作为一个改进点。我们应掌握的原则和方法如下： (1)主管的想法是最重要的吗？也许员工自己就能改进一项真正发生问题的缺点；也许主管想改进的项目早已是员工的优点。 (2)员工认为该从何处着手？这一项因素或可激发员工改进的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。 (3)哪一方面的改进较有成效？立竿见影的效果总使人较有成就感，也有助于再继续其他方面的改进。 (4)以所花费的时间、精力、成本而言，哪一方面的改进更划算？ 所以，一般都将符合以下条件的优先列为改进点： (1)很具体、很明确，已明白改进方法或改进方向(客观性)； (2)上级主管要求必须限期改进(紧急性)； (3)不改进的话将影响他人、部门或公司的综合绩效(重要性)； (4)自身感兴趣也有信心改进(自主性)； (5)较易达到改进效果(可达性)。 但是，以下不足之处应暂缓列为当期改进点，除非它又重要又紧急。 (1)本人内心不认可，不认为其为不足。 (2)须改变思想观念、习惯后才能改进的。 (3)与部门KPI或个人业绩标准、应负责任联系不够紧密的。 在初步找到改进点后，员工与其主管之间本着改进与提高的目的，进行有效的沟通，进一步找问题、找方法、制定改进计划。 (1)找出问题所在 第一步是分析问题产生的原因：为何绩效未达到可以达到且应达到的水准？一般而言，通常有三方面原因：员工、主管、环境。 员工绩效未达到期望水准或者是由于对主管的要求不明确，或者因技能不足，或者因缺乏动机。 主管则可能是没有给予员工足够的指导和帮助，或者是任务目标不明确，使员工无所适从。 环境可能是由于工作流程不畅，或者是相关部门配合不够。 (2)考虑可能解决的方法 所有可能改进绩效的方法应列于一张表上，并加以分类：员工能做的、主管能做的，以及应改善的环境等。 (3)确定绩效改进目标与计划 目标与计划内容要实际，与待改进的绩效相关。 目标与计划要有时间性，必须有截止日期。 目标与计划内容要具体，明确做什么、谁来做、怎