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观念教育 企业中存在的问题点 质量不一致 出厂的产品或提供的服务与规定的质量不符 修补的习惯 公司要拥有倍加完善的售后服务网和经销网，非常善于修补产品的缺点，才能够使客户满意。 允许错误存在 工作表现的评核标准或质量的定义未能很清楚的设定，每个员工各行其是。 员工因修理和重做而被表彰。 管理人员不了解质量不符要求的代价 管理层不肯重视问题的根源——管理层的顽固不化 质量管理的六个部分 质量四定理 质量合乎标准 Do it right the first time. 第一定理：对质量的定义必须是符合要求，而不能只是做“好”。 管理层责无旁贷的工作： 制定对员工工作的要求， 提供资源 尽全力去鼓励和帮助员工达到要求。 质量四定理 以防患未然为质量管理制度 质量管理第二条定理：提升质量的良方是预防、不是检验 工作标准必须是“零缺陷” 质量管理第三条定理：执行标准必须是零缺点，而不能是差不多。 质量四定理 以“产品不合标准的代价”衡量 质量管理第四条定理：以质量不符合要求的花费成本为衡量质量的方法，而不是用指数来评价 质量成本： 为不符合要求所付出的代价 一切符合要求的代价 检视任何事情，若此时是因为在第一次没有完全做对产生的多余行动，就将之计入“质量不合要求的花费成本”中。 改进质量14个步骤 管理阶层的承诺 团队行动 设定标准 知道质量的成本 对质量警觉 改正的行动 计划零缺点的活动 员工的教育 零缺点日 设定目标 消除引起错误的因素 选出质量改善的榜样 建立质量委员会 从头做起 纠正、纠正措施与预防措施 纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施 纠正可连同纠正措施一起实施 返工或降级可作为纠正的实例 纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施 一个不合格可以有若干个原因 采取纠正措施是为了防止再发生，而采取预防措施是为了防止发生 预防措施：为消除不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施 一个潜在不合格可以由若干原因 采取预防行动是为了防止发生，而采取预防措施为了防止再发生 质量管理原则 原则一：以顾客为关注焦点 原则二：领导作用 原则三：全员参与 原则四：过程方法 原则五：管理的系统方法 原则六：持续改进 原则七：基于事实的决策方法 原则八：与供方的互利关系 考虑问题的方向 4M(5M)： Man 人员 Machine 机械 Material 材料 Method 作业方法 (Measure 测定) 解决问题的习惯 5W2H： Where 何地？ Why 为什么必要？为何？ What 目的是什么？何事？ When 在何处作最好？何时？ Who 谁去作最好？何人？ How 如何作最好？如何？ How much多少钱？到什么程度？ 现场管理的金科玉律 当问题（异常）发生时，要先去现场 检查现物（有关的物件） 当场采取暂行处置措施 发掘真正原因并将其排除 标准化以防止再发生 先去现场 克利斯迪安托·佐加的在丰田汽车的经历 在工厂的角落画一个小圈圈，观察整个过程。 大野耐一：“每天到现场去。而去的时候，不要穿破了你的鞋底却毫无所获。最少每次都能带回一个改善的构想。” 八佰伴的经理：为每天去现场30次而表示歉意！ 当你看到资料时，要怀疑它！当你看到测量数据时，要怀疑它！——石川馨博士 检查现物 语言沟通的误区——“听图” 改善是从问题认定开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。 本田宗一郎——本田汽车公司的创办人，没有办公室的社长。 当场采取暂行处置措施 切割机附挂的小扫把——金属屑掉落在机器的传动带，卡住机器。 找出真正的原因 问5次为什么 发掘现场原因最有效方法之一就是持续地问“为什么”直到找到问题的原因为止。 看到一位工人在将铁屑洒在机器之间的通道地面上： 为什么将铁屑洒在地面上？——因为地面有点滑，不安全。 为什么会滑，不安全？——因为那有油迹。 为什么会有油迹？——因为机器在滴油。 为什么会滴油？——因为油是从连接器泄露出来的。 为什么会泄漏？——因为连接器的橡胶油封已经磨损了。 ——以金属油封代替橡胶油封根本解决问题 标准化以防止再发 一旦问题解决后，新的作业程序就要标准化 任何的异常就会衍生出改善的主题。 标准：意味着“最佳的工作方法” 酒店传真递送的失误——今井正明 SDCA循环 任何一个新的工作流程，在初期都是呈不稳定的状态。在PDCA改善时，必须首先将任何现有的流程稳定下来。 SDCA循环： 标准化（Standardize) 执行（Do） 查核（Check） 处置（Action） SDCA的目的：标准化和稳定现有制程，维持 PDCA管理循环 PDCA模式简述： P — 策划，根据顾客的要求和组织的方针，建立提供结果所必要的目标和过程 D — 做，实施过程 C — 检查,根据方针、目标和产品要求