成果专题一：打造成果导向的企业文化.docVIP

成果专题一：打造成果导向的企业文化 许多企业领导人发现自己面临困境：投入了一大笔资金推动变革，结果不了了之；费心拟定了一个石破天惊的创新策略，结果市场上毫无反应；办公室里每个人看起来都很忙碌，但报表上的数字没什么改善。成果，是衡量一家企业成功与否的唯一标准，而如何打造一个成果导向的企业文化，已经变成一个重要的课题。 最近出版的著作《成果挂帅》（Results Rule！）作者潘宁顿指出，根据他二十多年的研究与顾问经验，他发现，最成功的公司有两个事实：一、他们从来不会模糊对“成果”的重视；二、他们创造一种强烈的企业文化，驱动员工全力达成公司的使命。 环顾今天的企业环境，每家企业都可以采用同样的软硬件，推动同样的策略，导入同样的流程，究竟是什么原因，让有些企业永远把竞争者远远甩在后面？答案是企业文化——这些企业有成果导向的企业文化。因为企业是一个众多参与者构成的组织，企业成果是众人的集体贡献。若没有以成果为导向的企业文化，就不可能集合众人之力，达成目标，缔造优异绩效。成果导向的企业文化有六个层面： 1.认清事实，重视坦诚 在顾客心中，你的公司属于三类型中的其中一种： ☆过气公司。也许曾经是优异公司，但如今已和现实脱节，沦为平庸或勉强生存。 ☆空想公司。高扬崇高理想，尝试种种流行或最佳实务，但就是没有一贯的成果。 ☆杰出公司。真正优异的企业，竞争场上的成功者。 你的公司属于哪一种，顾客是唯一的裁判，但公司上下必须认清并坦诚面对事实，否则不可能有什么改变，达到什么成果。过气公司和空想公司之所以不能成为杰出公司，往往是因为它们是“三D视觉的受害者”——拒绝事实（Denial）、扭曲事实（Distortion），或错觉事实（Delusion）。 包熙迪和夏蓝在合著《应变》（Confronting Reality）一书中指出：“尽管企业人总认为他们是务实主义者，但这只是一厢情愿的想法。拒绝事实和逃避事实的各种行为，深植于绝大多数企业文化中。” Acthur Anderson会计师事务所明明知道安然的会计作帐方式有问题，为何他们没有坦诚面对事实？为何他们没有把这个事实告知安然公司的董事会？因为他们短视近利，没能看出坦诚面对真相的报酬。坦诚面对真相的最大报酬是：辨识并矫正根本问题，获得更稳固长久的报酬。 每个企业都免不了有错误的想法或做出错误的假设，只有事实能告诉你是不是错了。认清事实始于坦诚沟通。在沃尔玛早年，创办人沃顿每周六上午会召集分店经理人开检讨会议，会议中除了规划促销活动、讨论采购商品等事项外，经理人也会提出他们观察到的问题，批评公司的绩效与做法。直到今天，周六早上的会议仍然是该公司沟通策略的焦点，认为该会议是公司文化的最核心。 韦尔奇是个重视事实、追求真相的领导者，他曾经这么说：“在大多数公司内部有太多的老规矩和例行公事，有太多我所谓的‘彼此卖帽子给对方’。”你的预算和营运检讨工作、绩效评量流程等，是不是已经流于老套的例行公事？你的策略规划中所列出的SWOT（长处、弱点、机会、威胁）总是年年大同小异？若是如此，你就是在购买或出售帽子，说穿了，就是流于形式的表面工夫，没有用心去挖掘和面对事实。你的组织是“三D视觉的受害者”。 你能接受事实吗？杰出公司知道，机会存在于事实之中，它们会尽全力去了解策略、营运、环境、市场、顾客经验的事实，因为他们知道这么做，能使他们掌握机会，改善绩效，创造更好的成果。 2.以追求“最佳”为志 西维尔汽车公司是非常成功的汽车经销商，它经手的凯迪拉克和凌志汽车销售量长年名列前茅。该公司老板西维尔表示，公司的最重要的决策，是选择成为最佳者。他说：“选择成为最佳者，使一切变得更单纯，更有趣，更有利可图。”他的话有以下三个含义： ☆在评估选择时，若有明确的标准，决策就会变得更容易。若某项行动能使你成为最佳者，你就诉诸行动，否则就不采取行动。 ☆达成成果使人更快乐，通常也会促成更好的绩效。若你对追求成为最佳不感兴趣，你大概会自动离开这个公司。 ☆顾客想跟成功的公司往来。他们总是倾向选择一个“凡事追求最好”的公司。 在激烈的竞争场上，最低标准充其量只能让你的公司勉强生存，没有追求“最佳”的抱负与纪律，你就不可能杰出。以追求“最佳”为志的企业文化，才会克尽全力；企业若非坚持凡事追求最佳，就会渐渐沦为“过气公司”，或是永远停留于“空想公司”，永远无法达到杰出的境界。韦尔奇要求，通用电气集团旗下的每个事业成为所属领域的第一名或第二名，不是没有道理的。 你可能会想：“谁不想成为第一呢？”但真的吗？你的组织上上下下都有此抱负吗？还是想归想，行动归行动呢？ “最佳”通常不是“最容易”。以追求“最佳”为志者，必须坚持不懈地比竞争者多走一里路。苹果公司在推出第一代麦金塔电脑时，就在问市时间紧迫、工作人员正准备装箱出货之际，贾伯斯到现场视