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第三讲：管理咨询的对象 第一节：作为咨询客体的企业 从咨询角度审视企业 作为咨询客体的企业，一般是社会经济的主要承担者 作为咨询客体的企业，既有接受医者、诊治的愿望也会因不清楚自身的疾病或不信任医者的医术，从而对咨询持怀疑态度 作为咨询客体的企业，并不是人、资金、机器设备等要素的简单堆积，而是一个多方面相互联系、相互作用的有机系统，并且人起着决定性的作用 作为咨询客户的企业 客户与客体 企业是管理咨询的客体，也是咨询者的客户 当把企业作为咨询客体时，企业是被当作可能接受咨询的整体来看待的，它是一个潜在的咨询对象 客户是具有特殊性的具体企业，一个客户群中的企业千差万别 客户企业是一个人工系统 目的性 相关性 整体性 适应性 企业系统的运行 系统要素与系统运行 管理与系统运行 系统运行机制 系统的良性运行与管理咨询 企业素质与管理咨询 企业素质 指企业内部影响企业生存发展的各种内在因素的统一体 企业素质对企业系统的运行起到重要作用 企业素质结构及其表现形式 素质结构指企业素质的各种因素之间相互结合的方式 素质结构的表现形式 第四章：管理咨询的内容 企业管理咨询的内容涉及企业管理的所有领域 “资源要素”和“资源要素流” 管理咨询内容分为四部分： 战略管理咨询 人力资源管理咨询 财务管理咨询 物流管理咨询 第一节：战略管理咨询 企业战略 企业战略管理 企业战略管理咨询的对象和任务 企业战略管理咨询的课题与思路 战略管理咨询与人、财、物管理咨询的关系 7S模型的含义——企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功的“软件”。 麦肯锡的7--S模型指出，软件和硬件同样重要，组织是支撑投资战略的保证。 硬件要素分析 战略：是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 结构：战略需要健全的组织结构来保证实施，组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式。 制度：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。 软件要素分析 风格：杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格。??? 共同的价值观：由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。 人员：战略实施还需用充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。 技能：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。 第二节：人力资源管理咨询 人力资源 人力资源管理 基本职责 策略性管理 战术性管理 人力资源管理咨询 效果分析 职责现状分析 管理现状分析 与战略管理咨询的关系 人力资源管理咨询的注意事项 调研中保持客观、中立 明确人力资源管理咨询的目的 与各部门保持密切联系 敏感领域，把我分寸 第三节:财务管理咨询 财务管理 是对财务机能活动的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能 基本任务与基本职责 财务管理咨询 对财务工作效果的分析 对财务机能进行的分析 对财务管理现状的分析 与战略管理咨询的关系 判断战略效果的好坏，必须对财务指标进行分析 只有在战略明确的情况下，才能判断财务工作的方针的正确性和效果的有效性 财务管理咨询的注意事项 指标定量数据的真实性和准确性 货币价值的变化 各指标之间的有机联系 第四节：物流管理咨询 二战之后，出现物流管理这一新概念和新领域。 物流管理以系统理论和功能成本的经济原则，研究如何通过管理软件，使企业的物质投入、转换、产出全过程的物资运动实现优化的问题 概念 物流管理指对企业物流机能的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能。 物流机能 物流机能要素 物流机能主要职责 物流管理要解决的问题 物流系统的方针或策略 物流系统的组织范围 物流管理咨询与战略管理咨询的关系 物流管理咨询有了战略指导才有正确的方向 物流系统及其管理实力的优劣势，是判断企业战略的合理性、重新制定企业战略的重要依据和制约因素，是实施战略的保证条件 物流管理咨询的注意事项 第五章：咨询与文化 在协助客户计划与实施变革过程中，咨询师需要意识到文化的重要性 文化通常被定义为一特定人群所共同享有的价值观、信仰、传统及行为规范，是一种集体共有的价值观系统。 文化深深植根于人们的头脑与心灵，不会轻易地被改变。 第一节：理解并尊重文化 文化的问题虽然无所不在并对组织的运行对整个社会的影响非常强，但难以确定和把握。 管理咨询师会面临同样的问题