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管不好的是人，理不清的是事? “作为销售部经理，我的肩上扛着公司60%的营业收入指标，整天忙得寝食难安，一门心思在市场拓方面。可老板经常时不时地说：不仅要做好业绩，更要抓好管理啊，比如销售流程的规范；销售渠道的细化管理；市场开发的创新策略；销售人员技能的培训，对销售人员的激励模式……都要抓才行。可我知道，一旦销售业绩下滑，老总一准比谁都急：业绩上不去，公司都面临危机了，光搞管理有什么用？真是左右为难啊！我们这些当中层的，成天是忙得团团转，最后还落一个不会用人，不懂管理的坏名声。”这位经理的困惑，并非是个别现象。实际上大多数企业的中层经理，工作中扮演的角色更多的是部门业务精英或带头人，很少一部分是扮演管理者的角色。这一方面由于中层经理的职责重点是“做事”而非“育人、用人。”，即带领团队完成部门的工作任务，所以关注的重点必然是业绩，其次才是员工；另一方面也是由于中层经理的“出身”造成的：由于没有形成系统化的人才储备机制，很多企业在急需用人的关键时刻，往往是由企业一把手“沙场点兵”，将业务、技术尖子提拔上来救火，虽然明知他们尚不具备管理的能力，但矬子里选将军，至少他们也可以起到业务领头兵、榜样的作用吧！而作为这些身为管理者的业务高手来说，亲自冲锋陷阵已形成一种职业习惯，他们认为只有在业务上以身作则，才能服众。于是，一个“蹩脚”的管理者就这样诞生了，于是“管人”与“理事”就成了中层的难题，也成为企业的心病。那么，中层经理应如何平衡抓业务与重管理的两难问题？怎样才能既“管好人”，又“理清事”？一、明确目标，制定计划作为一名管理者，首先，要明确团队目标或使命，清楚自己在组织管理中的职责与作用，认清重点工作项目。然后根据目标与使命，组织制定团队的详细行动计划，从年度的工作计划、到月度、每周、甚至每天的工作计划都详细列出，以使员工明确工作重点及工作目标，能够自动自发地开展一些重要性工作，实现员工自我管理。另外，管理者需要从思维方面转变自己的角色认知：单纯依赖个人的能力，是不可能完成团队的任务目标的，而必须要依赖于整个团队的力量。因为如果一两个管理者就能够亲自把各项工作都做好的话，那么企业也就没有必须设置那么多人了。俗话说得好“浑身是铁也打不了几个钉。”作为一名管理人员，如何才能充分调动员工参与各项工作的热情，要比亲自冲锋陷阵要更有价值得多。二、分配任务，明确标准分配任务看起来好像是属于主管最简单的职责之一(张三，我想让你做这件事)。如果真是这样的话，为什么有那么多工作没有被正确完成?在经营中出现那么多令人不满足的意外?为什么有的员工在接受任务时很勉强，而有的则跃跃欲试?答案就在于主管如何分配任务。分派工作是一种需要学习才能掌握的管理技能，在安排任务的时候，应该：首先简明地表达你想要什么，如果要求提得模糊不清，结果也会不确定。因此，需要主管学会花时间问问题。主管在吩咐完之后就匆匆离开，而不知道下属是否理解清楚，他很可能得不到什么好的结果。其次，对下属要尊重，自己是本部门的“头儿”，但这并不构成你对每位员工不礼貌的理由。说一句请或者谢谢你，它们对于鼓舞士气非常有效。它们会帮助员工们形成对工作的积极态度。第三，要学会用问句来陈述命令。A主管：我要求这项工作在这个周末之前完成。员工：好吧。那么，这种方法有什么错误吗?主管正在获得他想要的东西。B主管则采用提问的方式来分配任务：你能在本周末之前把这项工作做完吗?员工：可以，如果我把所有的时间都花在这上面的话。那意味着这些发票不能准时开出去了。B主管：我要求那些发票也开出去。我会提供给你一些帮助来完成这个项目的。A主管发布的命令如此强硬，员工就会想自己还是乖乖地接受命令吧。也许他会假设主管已经认识到其他工作安排会因此受到影响。第四、不要假设员工已经理解需要做什么。通过提问和请员工复述工作要求来加以检验。第五、把任务分配给那些最有能力完成它们的人。这是确保工作被正确完成的最安全的方法。但是偶尔你愿意把工作分配给某个员工，他完成此项任务会有一定的困难。这是一种促进成长的方法。第六、愿意听取员工关于应该如何完成此项任务的建议。你并不是组织中唯一一个拥有好主意的人。分配任务时，最后容易被遗忘的是任务完成的标准，如果下属对任务达成标准模糊或与主管对标准的理解存在歧义，同样，最终也不能确保团队或组织目标的实现。我们对销售额、毛利率、产品质量、数量等指标一般都已非常重视，也容易达成共识。但对于非量化指标，很多主管却无能为力，经常因为此类问题在考核期末或任务验收时，产生歧义。我们可以遵循：目标能量化的量化，不量化的，具体化、程序化、行为化的原则，与下属共同制定工作任务验收标准。如我们可以将“强化市场调研能力”改为25日前完成销售区域市场分析报告，并将验收标准分为4个级别，如下：标准4分3分2分1分25日前完成销售区域市场