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策略的意義 策略建立在相對的競爭優勢上，其用意亦在建立長期之競爭優勢 策略是對資源與行動的長期承諾 策略雄心與落實執行是必要條件 策略制定是企業主持人責無旁貸的工作 傳統的策略規劃層次 三個一般化策略 波特教授歸納各種可能的手段，提出了三個一般化的競爭策略 全面成本領導(cost leadership) 差異化(differential) 專注(focus)。 三個一般化策略 五力分析 2.供應商的議價能力：供應商可調高售價或降低品質對產業成員施展議價能力，其議價能力與購買者的力量互成消長。強勢的供應商特性如下： 由少數供應者主宰市場 對購買者而言，無適當替代品 對供應商而言，購買者並非重要客戶 供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位 供應商的產品對購買者而言轉換成本極高以及供應商易向前整合 五力分析 4. 替代品或服務的威脅：產業內所有的公司都在競爭，生產替代品的其他產業也相互競爭，替代品的存在限制了一個產業的可能獲利，當替代品在性能、價格上所提供的替代方案愈有利時，對產業利潤的威脅就愈大。 替代品的威脅來自於： 替代品有較低的相對價格 替代品有較強的功能 對購買者而言較低的轉換成本 Richard D’Avani指出許多產業屬於超級競爭（Hypercompetitive）態勢，其主要特徵為永久持續的創新。電腦產業常是超級競爭產業的範例，此類產業的結構不斷因創新而變革，但五力分析可能無法即時反應電腦產業的快速變動，因為五力分析是靜態的，可以分析處於穩定期的產業結構，但卻卻無法充分掌握產業快速變化期間所產生的變動。 「精力牌」健康飲料的五力分析(針對忙碌又怕胖的上班族規劃的健康飲料) 現有競爭者：在價格和廣告方面，目前市場上有三家機能性飲料製造商，採取降價促銷和大量電視廣告策略，是本公司很大的競爭對手。 潛在進入者：目前一些飲料製造商，在通路上取得優勢。但是政府政策上已將機能性飲料列入藥品管理，增加進入的障礙，所以目前潛在進入者的威脅不大。 「精力牌」健康飲料的五力分析（續） 替代品的威脅：市面上許多針對勞工朋友推出「消除疲勞，增強體力」的飲料，對本產品有部分取代的威脅。 供應商議價能力：有一項關鍵性的天然原料來自南美洲特定供應商，占總成本一成，但已取得十年穩定價格的供貨合約。短期間供應商並無立即的議價空間。 買方議價能力：購買者是忙碌又怕胖的上班族，這些上班族總數多，購買量小，個別消費者沒什麼議價空間 。 SWOT分析之策略擬定-單獨策略 麥當勞SWOT分析 麥克勞為全球品牌 經驗資源足夠 營運品管與品質 人員素質高且認同公司文化 人員多造成管理困難 單價低開發成本高 品牌定位於速食生意 研發新產品突破飲食習慣限制 以既有的經驗開發新市場 文化因素 顧客口味變化 顧客信心不足 樹大招風 優勢 劣勢 機會 威脅 五力分析 SWOT分析 五力分析都是來自於外在的威脅，提供使用者瞭解目前對產業的威脅在那裡。 SWOT不單單分析了外部威脅，相對地也探討了自己本身所可能帶來得威脅。當你用了SWOT分析了自己產業或個人的優缺點後，會清楚的瞭解到內外部存在的問題在那裡。 結論 麥當勞未來發展重點： 外賣外送服務。 提供更多的服務。 擴大連鎖經營範圍。 尋找合理的租金店面 人力結構的改善﹝標準化、自動化、電腦化﹞  資料來源 國家實驗研究院科技政策研究與資訊中心-科技產業資訊室：.tw/techroom.htm 工業技術研究院-國際合作知識分享網：.tw/webap/menu-index.asp * * 如何在產業與競爭環境中競爭 波特教授歸納各種可能的手段，提出了三個一般化的競爭策略 全面成本領導、差異化、專注 波持的三種策略 成本領導－盡可能地降低成本 找出生產、行銷與其它營運方面最有效率的方法 經常費必須最小化 嚴格要求所賣出的產品或服務，在品質上一定要和競爭者相當 差異化－提供獨特而為顧客所喜愛的產品 屬性必須優於競爭者 來自極高的品質、非常好的服務、創新的設計、技術能力或絕佳的品牌形象 差異化必須要大到公司可以訂定較高的價格，來彌補因差異化所產生的額外成本 波持的三種策略 (續) 集中化－在較小的市場區隔中，建立 成本優勢(成本集中化)或差 異化優勢(差異集中化) 不試圖去服務廣大的市場 集中化策略是否可行，決定於市場區隔的大小，及組織是否負擔得起集中化所增加的　成本 基本策略 成長策略 穩定策略 退縮策略 混合策略 　成功執行波特競爭策略的條件 1.新進入者的威脅：新進入產業的廠商會帶來一些新產能，不僅攫取既有市場，也可能壓縮市場的價格，導致產業整體獲利下降，而新進入者的進入障礙主要包括： 經濟規模 專利的保護 產