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职业经理人之运营利器 俗话说“一天之计在于晨，一年之计在于春”，新春伊始，新的一年充满希望与憧憬。各公司可能目前正为新一年的工作制定蓝图。这时候可能也是公司高管、职业经理人最繁忙又最没底的时候，新一年的工作如何开展？作为公司业务执行的负责人，如何确保董事会的战略决策得到有效执行？有什么好的举措来保证？ 职业经理人、公司高管的工作可谓千头万绪：公司日常业务的经营管理，对外签订合同和处理业务；提出任免 HYPERLINK /view/1132372.htm \t _blank 副总经理、总经济师、 HYPERLINK /view/1272153.htm \t _blank 总工程师及部门经理等高级职员的人选；定期向董事会报告业务情况，提交 HYPERLINK /view/1368251.htm \t _blank 年度报告及各种报表、计划、方案，包括 HYPERLINK /view/1423161.htm \t _blank 经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等等等，不一而足。 其中最核心、最重要，同时也是最本质的内容就是——为经营管理体系运行提供足够的资源和保证，组织实施公司年度经营计划，完成董事会下达的各项指标。 那么这项最核心的工作如何有效开展才能够达成目标，甚至取得超预期效果呢？笔者结合多年的管理咨询经验与企业实践，为大家推荐一套运营体系与一条路线图的绝配套餐： 建立“以战略为先导”、“以经营计划为主线”、“以绩效管理为驱动”构建的 “三驾马车”型运营体系。 以“目标制定”、“过程管理”、“效果评估”、 “结果应用”四位一体路线图来推动企业战略目标的实现。 一、目标制定 （一）中长期目标确立（3-5年）——“以战略为先导”。 首先，梳理公司的战略愿景与战略目标（如有必要进行适当调整），直接提取业务类以及显性战略目标，例如未来5年的销售收入、利润额、发展规模等。 其次，进行外部环境分析、经济形势分析、行业竞争要素分析、标杆企业研究等，确定组织能力的优、劣势，定义公司发展的战略主题。 再者，显化主题、显化战略决策——指标化；只有做到可描述、可衡量的，才能是可执行的，用IT行业的话就是“所见即所得”。制定、形成组织发展的软性职能类发展指标。 最后，结合现有资源的盘点、差距分析等形成中长期发展指标与目标。 （二）年度、季度、月度目标确立——“经营计划为主线” 首先，结合上年的经营情况与当前经济环境的特征对公司的整体目标进行判断、优化、分解。对各分子公司、事业群、各中心、部门的已经确立的年度目标进行整理、分析、纠偏。 其次，在“产-供-销”联动、“产-学-研”互动的原则下，结合指标的相关性分析，将目标分解到部门，到关键岗位，到季度与月度。确保所有的指标“有背负”、“可追溯”。 最后，组织各部门负责人及高层参与的“目标沟通会”共同进行“经营计划”的微调与“目标体系”的建立。确保经营计划与目标体系不会“两张皮”；确保上下级对工作重点与预期上理解、要求的一致性。 在每季度末同样对后续的年度、季度、月度目标进行审核、分析，必要时重新沟通、调整，确定并公布。 二、过程管理 推进目标实现，重点在加强过程管理、规范过程管理，强化过程记载。执行力要落地其中最重要的环节就是绩效的过程管理；监控绩效状况并支持决策。 （一）“月评议” 制度，强化过程分析 建立“月评议”制度，强化过程分析，各单位在每月底召开绩效月度“月评议”，对重点工作“一项一论”，逐项进行偏差分析，制定纠偏与推进措施，总经理对下月工作进行部署。 （二）“季评议”制度，强化过程考核 其次建立“季评议”制度，强化过程考核。每季度末对重点工作逐项分析，查漏补缺，制定改善计划与推进措施，对绩效目标完成情况进行打分排名通报，达到激励先进、鞭策后进的目的。  三、效果评估 每年六月进行半年度综合考评，十二月进行年度的综合考评与述职会。首先对考评的结果进行评估，其次对运营体系的整个过程进行评估。 （一）考评对象与结果评估 对季度考核工作进行汇总分析，对本考核周期的重点工作逐项分析、打分。同时，通过绩效面谈、述职会、绩效反馈程序等措施进行跨越组织边界与等级的绩效评估，对中高层管理人员在本绩效阶段的得失进行客观、公正的评估与分析，进行综合评测，必要时对考核结果实施纠偏。 （二）运营体系与机制评估 从企业管理的视角分析经营活动产生偏差的原因，在流程、制度层面对没有监控到、失察或者产生失误的事项从运营管理的角度进行会议讨论与分析，基于问题持续改善，并制度化、流程化。健全考评机制、规范考评程序为运营体系的持续优化提供制度保证。 四、结果应用——“以绩效考核为驱动” 切实将绩效考核作为衡量工作、评价任职者的一把“硬尺”奖优罚劣。 （一）考核结果与员工发展结合：营造能者上、平者