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五个“数”搞定薪等表 设立薪酬等级要量体裁衣薪酬划分等级的目的是使价值相同或相近的职位归入同一个薪等，而薪酬等级数量的确定，与企业的规模、所属行业以及发展阶段有着重要的关系。规模越大，等级就越多，等级越多，薪酬管理制度和规范要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使薪酬管理失去控制。 一般而言，关于薪酬的等级，根据企业人员规模有如下的划分：100人以内的分为9～10个等级，100～300人之间分为12～15个等级，300～1000人之间分为15～18个等级，1000人以上分为18～21个等级，跨国企业分为25个等级左右。因为公司规模越大、组织结构越复杂、层级可能就越多，那么可能涉及的职位等级就越多；这样，薪酬等级就相对多些；而职位评价的结果，更多的是考虑通过分数纳入不同的薪酬等级，具体如何纳入，有很多种方式，比如线性法、指数法等等。 在实践操作中，曾经碰到这样的现象，一家小型地产企业的人力资源部门自己建立薪酬体系，套用了其他企业的薪酬框架模板，该模板把薪酬分为25个等级。该公司规模小，共有员工42人，23个岗位，如果按照套用的模板分为25级，会导致多个薪酬等级出现空档，出现空档的原因不是岗位价值差距太大，而是没有体会宽带薪酬设计的原理，这种不结合企业自身实际盲目套用的做法是不科学的，更是不可取的！ 确定薪等中位值须内外兼顾所谓薪等中位值，也是薪等表的心脏，薪酬的所有数据都是围绕中位值展开，中位值一般根据薪酬曲线而来，当然不同的薪等数量，薪酬曲线不一样，中位值的级差也不一样，大部分在5%-35%之间。随着等级数值的增加，中位值的级差也逐渐增加，比如，职员/生产线为5%-10%，专业技术人员及经理层为8%-15%，主管及下属之间为15%-25%，高级管理层为30%-35%.在确定中位值级差之后，如果某一点（某一等级的中位值）确定了，那么其他的中位值也就确定了，关键是这个点的数值的确定。通常有两种思路：一是参考外部有效数据，二是通过内部薪酬调查。我们以A公司薪等的第七等级为例：如果有外部的有效数据，可以参照外部的有效数据将其导入，例如，地产行业的土建工程师，公司采取的是75分位策略，市场上75分位为6451，那么可以直接套入6451，作为中位值使用，同时通过级差求出其他中位值（如表1）。 如果没有外部数据，可以通过薪酬的内部调查得来。比如，将第七等级内的所有岗位工资平均值作为点值，假设为6000，那么，直接用6000代替表1中的6451即可，然后相应就可以得到其他中位值。当然，究竟是留6000，还是留6451，需要在将每个人对应到相应的点之后，整体比较、分析，结合公司内外部情况对中位值进行平衡。 确定带宽要有理有据在设计带宽时，我们通常考虑以下几个因素：一是职位价值。职位价值越低，其对应的职等的浮动幅度（带宽）就越小；价值越大，其对应的职等的带宽就越大。因为价值越大的工作，任职者工作绩效的差别就越大，只有带宽比较大，才能激励那些对组织价值承担比较大的员工努力工作。 二是职位层级。通常组织结构总是呈金字塔形式，级别越高的员工，继续晋升的空间就越小。因此需要设计比较大的带宽来激励他们努力工作。 三是基本称职和优秀之间的能力差距。能力差距越大，任职者所付出的努力就越大，则带宽就越大。 所以，不同职位的带宽设计参考值会有所差异（如表2）。 确定了带宽之后，通过带宽的设计，就可以确定薪等的最大值和最小值。一般来说，中位值、带宽、最小值与最大值之间的关系如下：薪资最小值=中位值÷（1+0.5×浮动幅度） 薪资最大值=薪资最小值+（薪资最小值×浮动幅度） 在实践中，我们设计薪酬结构时，一般不直接确定薪资最小值和薪资最大值，而是确定该职等的带宽，再根据带宽和中位值计算出每个职等的最小值和最大值（如表3）。 当然，如果带宽确定了，薪等的上下限也就能推导得出，薪酬表的主体框架也就基本完成。 薪等的级数须多方考量薪级数量的确定，需要分析公司的历史数据。一般与公司员工在同一职等工作的平均年限有关；有的公司也考虑年度调薪的次数。通常，可以按如下方法计算：薪等的级数=（平均同一职等年数×每年调薪次数）×2例如，平均同一职等年数为4，年度调薪次数为1，那么，薪等的级数为8.有时候也要根据公司的实际情况，职位多的话，薪级数可以多些，目的是强化区分功能；一般为9级、13级居多，因为目前企业设计的大多为宽带薪酬，需要充分考虑职位发展通道的问题，也就是能力的区分；调级级数少了，没有强化区分功能；级数多了，意义不大，也不方便管理。 薪级差额要考虑后续效用薪级数量确定之后，还需要确定薪级差额，差额确定了，薪等表就初步完成了。薪级差额有的采用平均级差，也有的采用前期级差大后期级差小，或前期级差小后期级差大，还有的采用等比级差。采用