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战略管理： 一、 1、 行业内现有竞争对手的竞争：低成本可以有效抵御竞争对手的进攻。因为一旦拥有成本优势地位，竞争对手就很难在价格是与其竞争，特别是在衡量这种竞争的潜在后果之前。 买方的讨价还价内力：强有力的买方可以迫使成本领导者降低价格，但这个价格通常不会低于行业内第二个有效率的竞争者可以赚到的平均利润水平。 供应商的讨价还价能力：成本领先者可以比竞争对手赚到更高的毛利，除此之外，对于竞争对手价高的毛利，可以使成本领先者能够消化供应商的提价。 潜在进入者：通过不断的努力使成本低于竞争对手，成本领先者变得更加高效，因为它们可以不断地巩固毛利率，这种不断提高的效率对于潜在进入者而言，就成为一种重要的进入壁垒。 替代产品：与行业内竞争对手相比，成本领导者在替代品方面也占有比较有利的地位。然而当替代品生产者的产品在成本和有特色的产品特性方面对企业的顾客有吸引力时，替代品就成为成本领先者所要面对的一个问题。 2、战略联盟是指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职能部门），为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。　　战略联盟创造规模经济实现企业优势互补，形成综合优势有效地占领新市场于处理专业化和多样化的生产关系简化产品型成本领先改进设计型成本领先材料节约型成本领先人工费用降低型成本领先战略生产创新及自动化型成本领先从竞争的角度看不论企业采取何种战略成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。如何为企业赢得成本优势和竞争优势是成本领先战略的动因。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。产品别具一格基础上的价值相等使成本领先的企业得以将其成本优势直接转化为高于竞争厂商的利润；产品别具一格基础上的价值近似意味着为取得令人满意的市场占有率所必需的降低幅度还不至于冲销成本领先企业的成本优势，因此，成本领先企业能赚取高于平均水平的收益。生产规模最大、产品品种最多、研发能力最强、市场占有率最高。受各种因素影响，利润下滑家电行业竞争激烈，利润摊薄偏转线圈未来发展，空间狭窄。咸阳偏转有骄人业绩，但受各种因素影响，利润下滑为了止住公司业绩的下滑，更为了能够在有限的时间内，尽快解决公司未来发展方向的重大问题。公司实行多元化战略，很大程度上是出于无奈，主要原因是受其下游家电业惨烈的价格战和行业困局的影响。咸阳偏转公司多元化发展有着明显的追风、赶时髦的倾向，巨资进入锂电池、软件、宽带等热门行业但热门的行业并非是最合适自己。公司在多元化时没有正确的走出自己的第一步的原因就在于自己没有很好的遵循行业选择原则。其行业选择失败的最大原因是没有意识到自己长期处于生产资料市场，企业的营销能力严重不足的特点，而进军消费品市场。在消费品市场，企业营销能力的强弱，已成为其能否成功的最重要因素之一，甚至可以说是企业的核心竞争能力。如海尔的服务营销思想，戴尔的直销思想。咸阳偏转股份与他们相比，显然不入流。 咸阳偏转股份要想扭转多元化的颓势，应尽量避免直面最终消费者，尽量减少市场营销因素的影响。重技术轻营销主动适应消费者不断变化的潜在需求咸阳偏转股份实施多元化的方向最好是做电子类最终产品的供应商，继续留在生产资料市场，这样就在不脱离现在产业环境的情况下，同时满足了其多元化行业选择的“技术密集性、劳动密集性、不直接面对最终消费者”这三个标准，成功的概率会更大一些。