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一个精益生产的生存路线 Andrew Lee-Mortimer 安德鲁.李.莫蒂默 1、引言 尽管所有的精益生产“谈话”,很明显,许多制造商还没有掌握的全部好处,这种哲学。特别要注意的是,在许多植物生产的焦点和组装电子产品,这通常都是占主导地位的大资本设备和地区的自动化、已经趋于保持固定在全局设备效率,高质量,准时交货,他们继续保持的驱动和过时的批量和队列的心态。 一株植物,砚生存态度和要求是总部设在康格尔顿西门子标准驱动,英国。西门子自动化和驱动的一部分,操作员工约420人,现在则是负责工程的设计、制造和客户支持一系列的电子驱动多达15千瓦。 实际上，西门子康格尔顿了良好的道路上创造，在其工业部门的最佳生产基地之一，并且是可以实现什么操作时致敬按照一个明确的经营战略工程，有效地监控和管理战略的部署和实现，并在未来的投资计划，通过培训，员工参与和最新的生产设备。 3、一个惊人的发现 然而，另一个的经营发展的重要标志是，尽管它是赢得所有这些喝彩，管理团队已经接受，继续做好这是什么在CIP条款，并不足以提供所需的未来改进。 该网站的使命早已成为“制造成熟的选择”本集团内。但是，人们日益认识是，以及改善对其他西门子在欧洲电子制造工厂，会是谁愿意采取更多的产品竞争力，英国的行动是将不得不对日益令人印象深刻的生产设备竞争中国对其中生产有可能被外包。 因此，要实现生产力，同比分别为基本，以确保长期生存出现改善的延长一年，管理层开始到处寻找一种方法，将建立在现有的和正在进行的变革举措，并为下一个“飞跃”。什么被发现，作为解决方案，是精益生产。 然而，最初的惊喜为康格尔顿的精益管理不提供一种方法来提供性能改进，但如何巨大的潜力，精益改善，仍然在施工现场。像许多其他制造商，该网站一直使用的精益技术，如单分钟交换死亡（SMED）和5S多年，数。但是，根据阿德里安韦伯斯特，操作的精益科技统筹员，很快发现了什么，这是一个从采用精益生产大有帮助。 随着一进厂仍面临重大挑战，这些差别显着的洞察力，以及对“废物“和不必要的成本水平仍然存在，被带回家的高层管理团队时，进行了价值流图（VSM）在练习中，在2004年底作为新的初始部分，精益计划。这突出了内部带领十天时间。然而，实际加工时间 -增值，客户实际支付-被认为是公正41.5min。 这是一个粗鲁的觉醒，彼得罗杰斯，过程改进顾问医生与制造服务西北，这是支持康格尔顿的精益生产计划，解释说：VSM的现状图确定的，没有通过植物真正的工艺流程。相反，该行动的主要生产区的人数显然已成为“孤岛卓越“设备综合效率和提供高品质，而在于它的产品大批量的人感动。这种流动的主要地区之间缺乏创造制品不必要的高层次和很长的时间，又浪费精力。 对性能改进和认可后面来，映射结果有点为管理团队的冲击。但是这样的反应并不少见这项工作，索赔罗杰斯。他认为，仍然是一个公众意识的普遍缺乏高级管理人员队伍，在各种规模和性能水平的公司，精益生产是什么真正关心，有多少“浪费”和丧失行为能力通常是由贫困工艺流程隐藏，整个组织。 4、所处优势 然而，有的则在黑暗中依然存在，康格尔顿的管理团队作为一个重要工具，有助于加深对植物的认清形势的映射过程。这导致了一个非常结构化和战略整合的办法来精简整个网站全面部署后续发展。 一个精干领导小组，涉及来自全国各地的经营，现在导游管理人员的整体方案，并帮助买进来自不同部门的利益。目标已经确定是密切配合，并正在对付明确的业务目标来衡量。从一开始就贫方案的目的是削减在制品水平，减少成品库存水平，在德国，大幅削减了交货时间，仅仅几天，并提高生产力。 为了提供改进，操作一直遵循两个不同的路线。首先，它使用了该计划的最初几个月的工作集中到操作的现有优势通过级联整个工厂精益意识，并将其纳入现有的总督察结构精益思想。这是一个精益培训的一个重要信息是不是总督察更换。事实上，为了使总督察队直接对识别和消除浪费的过程，是精益技术，包括他们的努力目标的精益“流程分析”已经被添加到督察队的工具包。结果被数个月内时，CIP队对小工艺流程和增值项目广泛展开。 然后，在基本原则，地方，劳动力充分认识到，在一个数字进行重大改革项目，在2005年年中开始走上了工厂。这些人还指示由测绘工作的结果，这是用来确定的主要障碍，使产品通过在车间和确定十项重大工程，将消除这些障碍的流动。 5、结论 至关重要的是,这个最近期经验的运作,从没有枪弹偏斜了其整体精益项目。更多的项目已经在计划中。这些包括移动最近推出了PCB涂装设备成一个物理位置更适合于价值流立场,PCB测试之间以及最终产品装配细胞,同时消除了现有的在制品存储在一天结束的镀膜工艺。目标会建立真实流量测试,通过从涂层和进入制宪会议的细胞,这些细胞要求口述的吞吐量。一个更大的挑战是在图纸上的书籍,可以看到分手