——“产前计划·产中监控·产后总结”生产管理模式.docVIP

——“产前计划·产中监控·产后总结”生产管理模式 　　一、问题引出 　　生产管理，是指从生产计划的制定到生产组织、生产实施、生产监控、生产协调以及生产总结全过程的控制与治理，它可以通过严密的计划与准备，把生产过程中可能出现的障碍在产前加以消除，使生产活动顺畅、有序、高效地进行。 　　生产管理包括以下几个方面的内容： 　　建立完善的生产管理系统和完善的生产运作系统 　　制定短期、中期、长期的企业发展和销售计划 　　进行企业生产能设计 　　制定完善的生产计划并组织实施 　　进行良好的人员、设备、资金、物料配置 　　生产进度的监控与调整 　　生产管理是工厂管理工作的重点之一，生产管理必须遵照生产的客观规律，而不能随心所欲。生产管理必须从实际出发，因工厂的生产规模、产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同，不可生搬硬套。 　　生产管理失误的原因： 　　宏观决策的失误 　　执行层的力度不够 　　基层的实施偏差 　　脱离实际的瞎指挥 　　协调与配合的问题 　　资源配置脱节 　　人力资源问题 　　二、根源剖析 　　生产管理所出现的问题，主要表现在以下几个方面： 　　（一）计划的不严谨、不可行 　　生产计划的失误会导致生产管理的根本失误，会给今后的工作带来很大的麻烦和阻碍： 　　时间安排不合理 　　工期计划的重大出入 　　其它资源配合无法到位 　　客户或订单排序错误 　　工作分配不合理与不均衡 　　任务量的轻重缓急失调 　　计划的详细程度不够，过于粗犷或任人发挥 　　指示的不具体不明确 　　（二）监控的不利与放松 　　缺少必要的生产监控，使生产管理上形成自由主义，生产计划得到了严格的执行和落实。 　　各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面，工作主动性丧失。 　　拖拉和懒惰现象滋生 　　扯皮和推委严重 　　计划严重落空 　　常因为资源配置不足而停工待料 　　出现问题无人过问 　　效率下降 　　品质合格率下降 　　成本上升 　　现场混乱 　　（三）缺少生产总结环节 　　不及时进行生产总结会造成很多问题： 　　问题得不到发现 　　成绩被掩盖 　　搞不清产品的成本 　　算不出利润的多少 　　无法进行绩效评估 　　三、处理的基本原则 　　（一）强调计划的原则 　　 计划，是各项工作的依据，没有计划的行动是盲目的行动，要把计划放到头等重要的位置上来，并作为生产管理的首要任务来抓。 　　（二）以计划为主线的监控原则 　　生产监控要根据计划执行，监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成情况，其差距及落后的部分就是要通过协调来进行改进的地方。 　　（三）跟踪协调原则 　　“产前计划·产中监控·产后总结”生产管理模式的中心思想就是协调，“计划”是协调的依据，“监控”是协调的基础，“总结”是对协调的检查。 　　（四）阶段检查原则 　　阶段检查是指生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况，出现问题及时处理，以防止出现更大偏差而难以弥补。这些“阶段：一般可选在：进程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前三天。 　　四、要点解读 　　（一）生产管理组织及其建立 　　生产管理组织的建立，是实现生产管理的先决条件。只有建立一个责任明确、分工明确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织，才能够使生产管理的工作实施卓有成效。 　　1.建立生产管理组织的原则 　　生产管理组织的建立，应与生产的发展密切结合，过小的、过时的或是过于庞大的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织在建立时，该设的职务、该用的人，一个也不能省；不该设、不该用的，一个也不能留。在这个问题上要注意的是：当一个企业处于调整和完善阶段时，可是适当考虑多一点人员，等到走上正轨之后，再采取合并的办法进行必要的缩减。 　　2.建立生产管理组织的思路 　　应该根据企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺及其不同的发展阶段，考虑不同的生产管理形式，进而建立适合的、生产管理需要的管理组织。建立生产管理组织应该考虑以下几个方面： 　　基本职能与工作任务 　　岗位设置与职责分工 　　人员的素质要求与配备 　　组织自身的管理与建设 　　组织的成本和费用 　　组织所处的地位与关系协调 　　组织的长短期计划 　　3.生产管理组织所肩负的任务 　　生产管理组织即生产部、它所肩负的任务主要有： 　　生产计划 　　生产监控 　　生产协调 　　生产总结 　　生产部及所属各生产车间人员培训 　　生产的现场管理 　　计时与计件工作的管理 　　订单生产的论证与解释 　　出货要求 　　（二）生产管理的基本内容 　　1.生产