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第三章 创业机会与创业风险第四节 商业模式开发 见PP， 可见，在知识经济时代，商业模式的好坏，直接决定了你的创业能否成立、能做多大、能走多远；好的商业模式能够集聚资源、形成企业持续盈利的良性循环，有缺陷的商业模式则会一直消耗资源、造成企业不断亏损的恶性循环。 商业模式的定义和本质： 见PP，引入： 这个例子形象地说明了什么是商业模式，其实中国的任何一家企业都在出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不过以前我们不提“商业模式”广为接受的商业定义 “核心竞争力”是手段，即运行系统要具有核心竞争力。 “客户价值最大化”是主观目的； “持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业公式是否成功的唯一的外在标准。 即： 商业模式解决的是企业战略中怎么做的问题，是连接客户价值与投资价值的桥梁。 比如迪斯尼的商业式，就是利用卡通形象的品牌力量，整合影视、图书、玩具、礼品、服装、商业地产等，为人们提供带来欢乐的包括公园在内的多种特色产品，通过品牌形象的多层次深入开发和利用，良性发展、持续赢利。商业本质是 二、成功的商业模式具有的特征 成功的商业模式具有三个特征： 成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。 第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。比如，直销模式（仅凭“直销”一点，还不能称其为一个商业模式），人人都知道如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于直销的背后，是一整套完整的、极难复制的资源和流程。 第三，成功的商业模式是脚踏实地的企业要做到量入为出、收支平衡。 值得注意的是，这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。 关系很密切，商业模式对商业战略影响很大，表现为以下几点： 1、企业所处的角色： 任何一个企业在设计商业模式时，他已经不再是一个单纯的谋求利润和商业价值的传统企业角色，他已经进化成为一个政治家，外交家，产业规律缺陷研究专家（就像索罗斯那样）以及行业协会，小政府等多个角色的混合，虽然还有企业这个基本角色，但已经天壤之别了。 企业制定商业战略的时候，还是以企业的角色，无外乎首先确定一个目标，其次战略就是达成这个目标的一套具体的行动路径，即，围绕着实现这个目标，企业要思考确定怎样的客户，确定怎样的产品和服务，以怎样的一个价值交付方式，把这个产品和服务交给怎样的客户，最终实现价值的交付（进一步通过战略管理的保障，使得利润比一般人高，而且要保证这个利润是可控和长久的），这是传统商业战略设计的过程。 2．商业模式是一种新的思维方式，它颠覆传统战略的设计过程，以一个外交家，以生态链的负责人，现有规律的破坏者的角度思考，我可不可以提供更大更深更有价值的产品或解决方案，能不能给客户提供一个更垂直、更一体化，更低风险，更具备信息和知识含量的服务，能不能通过生态链去提供一种能思考，有生命，有动能的价值。 一句话，商业模式这个思维把企业由单纯的利润制造者，变成了通过他人，通过一个结构制造利润，所以战略本身没有变，变得是路径更加网络化，无边界化了。路径本身就是个支持总体战略实现的手段，而商业模式是其中路径的又一个支撑点，但是我们必须说，商业模式这个思维，使得实现战略的手段更加丰富多样了，更加多变了，思考空间更大了，差异性更大了，组织得好的话，获利空间也更大，组织得不好的话，崩溃得也会越快，它使得战略里面的时空分布发生了变化，甚至你可以说，商业模式本身像黑洞一样，改变了传统战略内部的空间分布、时间分布。商业模式本身就是一种战略创新或变革，是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。 3．商业模式也异化了战略路径，过去企业的客户、产品和服务相对是确定的。商业模式这个思想的引入，使客户，产品，服务，所提供的价值等等需要再界定，甚至不断再界定。商业模式是在战略路径里面发育出来的一个新结构，这种发育其实是时代和企业运作的产物。它从外面借来很多价值，借来很多功能，但是并没有增加企业实际的投入，简单地说它是一种体外融资融产融智融市场融很多东西的现象，体外获得能力的现象，但又不需要企业投入。本来路径相对是平滑的，但其中出现了一个小宇宙，一个新的功能环。 4．商业模式改变了传统企业“我想做什么”的这么一种单向思考，变成了“我们想做什么”