09中铁置业经验交流材料.docVIP

找准管理短板 实现管理提升 推进中铁置业持续快速健康发展 中铁置业集团有限公司 （2012年8月12日） 中铁置业成立于2007年2月，是中国中铁房地产板块的核心企业。至今，中铁置业已累计获取二级开发项目30个、一级土地开发项目2个，分布在全国19个大中城市。中铁置业现有子分公司36家，员工1930人，平均年龄34岁，总资产357亿元。五年来，我们始终高度重视企业内部管理体系建设和管理业务提升工作，从2008年开始，根据企业不同发展阶段的管理需要，先后开展了“基础管理”、“项目推进”、“经济效益”等管理主题年活动。2011年，结合企业“十二五”规划的制定和实施，我们开展了“战略管理提升年”活动。去年8月初，为了应对国家严厉调控政策和激烈市场竞争给企业带来的巨大挑战以及企业内部出现的一些问题苗头，我们又开展了“五讲五查五提升”活动。今年初，按照国资委统一部署，又开始了为期两年的“管理提升”活动。通过这些管理提升工作，全面夯实管理基础，不断提升管理水平，全力推动了企业持续健康发展。我们的主要做法是： 一、统一思想，提高认识，把管理提升作为企业发展的永恒主题 思想是行动的先导。我们从统一领导班子成员思想认识、引导员工思想转变入手，把管理提升工作作为企业创立、成长和发展的永恒主题，并使其成为企业和员工的自觉行动。 （一）充分认识夯实管理基础是中铁置业快速成长的需要。中铁置业成立伊始，集团公司领导班子就达成统一认识，认为要想使公司健康快速成长，必须进行完善的基础管理建设，用规范的管理制度来约束企业行为。我们先后研究制定了涉及人力资源、市场开发、项目管理、财务管理、法律事务、党风廉政建设等方面的管理制度办法90余项，并在工作中不断修改完善，初步构建了中铁置业规范化的管理制度框架，保证了各项管理工作科学、规范、有序开展。 （二）充分认识提升管理能力是应对市场复杂形势的需要。中铁置业成立以来的这五年，是中国房地产政策调控最严厉的五年，我们清醒的认识到，只有不断的提升管理能力，提高产品竞争力、扩大品牌影响力，适应市场发展需要，才能促使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，我们在基础管理框架搭建完成后，从2009年开始启动了设计、营销、成本、物资采购等十四项管理体系的建设，在各项管理体系建设过程中，通过引进专业人才、强化培训、开展课题攻关等方式，促进了各项管理业务向行业先进水平迈进。 （三）充分认识持续开展管理提升是做强做大企业的需要。与国内知名房地产企业相比，我们的管理还存在很大差距。比如具有市场竞争力的产品线还没建立起来，区域公司还没有真正发挥作用，独立开发能力还没有完全形成，开发管理成本居高不下，产业链的某些环节还比较薄弱。因此，我们一直把对标企业的各项管理业务指标当做奋斗目标，通过持续开展管理提升活动，不断向先进企业靠拢，力争使中铁置业早日进入国内一流房地产运营商阵营。 二、结合实际，选准载体，有针对性的开展管理提升活动 思想认识统一后，如何选择合适的提升目标和活动载体，是能否开展好管理提升活动的关键。 （一）结合发展需求开展了系列专题年活动。针对企业在不同阶段的不同形势任务，我们在2008年开展了以“夯实、执行、创新”为主题的“基础管理年”活动，分解量化了各项活动目标，有效提升了公司整体管理水平。把2009年确定为“项目推进年”，加快了各项目的开发进度，强化了项目营销工作，确保了当年的竣工面积和营业收入创历史新高。在2010年，把提高经济效益作为全年工作重点，在2011年，为贯彻落实“十二五”战略规划，开展了“战略管理提升年”活动。这些专题年活动，均能有针对性的把管理提升计划和年度中心工作紧密结合，确保了年度各项目标的实现。2012年，按照国资委和股份公司的统一部署，我们又在巩固前期活动成果的基础上安排部署了新一轮的管理提升工作。 (二)将管理提升和企业其他管理行为紧密结合。在日常工作中，我们注重把管理提升工作和企业其他的管理行为相结合。2010年，中铁置业启动了内控体系建设工作，体系建立初期，在集团本部层面梳理查找了42项需要整改的管理内容，开展了内控缺陷整改和验证，然后又建立了151个三级业务流程，强化了制度和流程的控制能力。另外，我们利用“三标一体”标准化体系认证、质量安全生产月、专业管理研讨会、经济分析会等各种载体，不断的将管理提升工作进一步延伸。 （三）形成党政工团齐抓共管的局面。五年来，中铁置业党委在开展各项主题活动时，始终把管理提升工作融入其中。从主题实践活动到科学发展观教育，再到创先争优活动，一直把如何提高公司的应变、创新和发展能力作为活动主要内容之一。2011年8月份开展的“五讲五查五提升”活动就是创先争优活动的进一步深化和具体化。各级工团组织也充分发挥作用，通过开展全员大讨论、青年岗位成才等多种活动为管理提升做