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９８ 福 建 电 脑 ２００６ 年第 １１ 期  IT 项目管理中的影响因素分析与对策 陈文仰 （广州市工商局越秀分局 广东 广州 ５１００４０） 【摘 要】： 在 ＩＴ 企业的项目管理中， 影响项目管理的因素是项目当事人和项目干系人。要通过项目经理的努力 ， 平衡 项目当事人、干系人的利益， 减少项目管理阻力 ， 使 ＩＴ 项目管理成功。 【关键词】： ＩＴ 项目； 项目管理； 项目当事人； 项目干系人 随着 ＩＴ 业的发展， 人们也越来越认识到实行项目管理的重 要性。由于信息产业的技术含量高 ， 信息系统集成项目经常会遇 到需求多变、技术更新和所处的环境变化快速、人员流动频繁等 情 况 ， 故 影 响 ＩＴ 项 目 管 理 的 因 素 日 趋 增 多， 信 息 系 统 集 成 行 业 也就更加需要科学规范的项目管理。下面就影响 ＩＴ 项目管理的 因素和实施中的对策问题进行初步探讨。 １． ＩＴ 项目管理中的影响因素分析 ＩＴ 项 目 管 理 中 涉 及 到 的 影 响 因 素 主 要 是 指 那 些 积 极 参 与 该项目工作的个体和组织 ， 即项目当事人， 以及那些由于项目的 实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织 即项目干系人。 ＂人＂是项目管理中的关键因素。因为人本身具有各种无法 预知的心理和生理的变化 ， 所以人是项目中最不确定的因素。在 成百上千人参加的大型项目中 ， 由于项目参与的人员群体变化 的无序性， 从而在一定程度上掩盖了个人的特异性。然而， 绝大 多数 ＩＴ 项目是由 １０ 人以下的小团队在半年以内完成的中小 型 项目， 在这种情况下， 人的不确定因素及其所带来的影响就达到 无法忽视的程度。 项 目 管 理 涉 及 到 的＂ 项 目 干 系 人 和 项 目 当 事 人＂ 包 括 客 户 、 项目团队、项目公司管理层等与项目利害相关的人， 他们是项目 的 受 益 者 、参 与 者， 也 是 项 目 风 险 的 承 担 者， 甚 至 是 项 目 的 受 害 者。项目成功与否的关键， 取决于各方对项目的影响。 １． 客户对项目的影响。我们执行项目时常常抱怨客户的要 求 变 来 变 去 ， 令 人 无 所 适 从， 应 对 不 好 就 会 搞 得 无 法 收 拾 ， 两 败 俱伤。通过分析发现， 这里有三方面的原因： 一是与客户沟通有 问题； 二是在项目范围定义阶段没有真正掌握客户的业务流程、 工作职责、组织架构等等， 而客户又常常无法准确表达出自己的 需求； 三是客户的需求由于客观因素发生变化。 ２． 项目团队成员的影响。项目团队中技术队伍不稳定是 ＩＴ 业普遍面临的问题， 在项目执行过程中， 项目团队内部不稳定会 直接影响项目的进行。 项 目 经 理 的 角 色 包 含 了 管 理 和 技 术 两 个 方 面 。 按 照 ＩＰＭＰ 的观点， 项目经理的主要职能体现在对人的管理方面， 技术职能 管理是次要的职能。然而按照现实的事实规则， 一个项目经理首 先必须是一个技术精英。在一个小型项目团队中项目经理对技 术的深刻理解是项目成功的必要条件之一， 技术水平也是其权 威的重要组成部分。无论客户、管理层还是团队成员都难以接受 把项目交给纯管理型经理。从实际情况出发， 使用纯管理型项目 经理对小型团队也是一种较高的成本负担。当然这种观念的副 作用也造成了目前普遍存在的项目经理重技术轻管理的缺点。 很多技术人员存在一个不好的习惯： 一是不顾项目的约束 要 求 ， 愿 意 独 自 把 一 件 事 从 头 做 到 尾， 不 愿 同 别 人 合 作， 更 不 喜 欢接续别人未完成的工作。这种意识与 ＩＴ 业的产业化发展完全 背道而驰， 十分有害。二是没有及时把握进度。在项目经理不知 道进度的状态下， 下属人员害怕报告问题后给自己添麻烦； 进度 管理必须随时收集有关项目管理的数据， 开发人员总是担心管 理工作会增加自己的工作量， 不愿配合； 管理人员不使用已有的 管理工具或没有学习现代软件开发管理工具 ， 完全凭个人的记  忆或利用老式的软件开发管理方法， 无法控制现代软件开发。三 是不会协调人际关系 ， 导致内部关系紧张， 人心四分五裂。很多 同行的反面经验告诉我们， 团队成员士气低下， 人际关系紧张容 易 造 成 工 作 效 率 低 、团 队 动 荡， 技 术 骨 干 流 失， 最 后 导 致 项 目 失 去控制。 公司管理层对项目的影响往往是强力的， 在项目进行过程 中 ， 公司管理层与项目经理沟通不够或者意见不和， 公司不支持 项目， 从而走向失败。常见的公司管理层影响是对工期和人员进 行变动， 造成项目组工作执行困难。有的项目由于管理层把工期 压缩到难以接受的程度， 造成项目收尾问题层出不