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集团公司项目经理工作促进办法 （试行） 第一章 总则 第一条 为进一步规范提升项目管理水平，并以项目经理为主要考评对象，持续强化项目经理部管理层人员的效益管理和企业责任意识，特制订本办法。 本办法所称项目经理拟分为A、B、C、D四类。A类为分（子）公司总经理助理以上人员兼职项目经理或常务副经理；B类为不担任分（子）公司总经理助理以上职务的项目经理或常务副经理；C类为未明确为项目经理或常务副经理的项目实际主要负责人；D类为除A、B、C三类情形之外的其他项目部领导层成员（项目副经理、总工等）。 集团公司对项目经理的基本考评分为经济指标考核和管理目标评价两部分，辅助建立与项目经理适时谈话和业绩档案管理机制，并试行能级激励和责任追究等制度。 集团公司承建项目的项目经理，履职时间超过实际工期三分之二以上的，均须接受考评；经济指标考核期自项目开工至工程竣工决算审计完毕止；管理目标评价期自工程开工至项目经理部解体时止；适时谈话、档案整编、能级激励、责任追究等不受项目经理任职时限限制。 第二章 经济指标考核 集团公司所有承建项目均实行标后预算目标责任管理制度，项目经理代表项目部对工程项目和标后预算各项经济指标全面负责。其他项目部领导层成员协助项目经理工作，并与项目经理共同作为项目标后预算目标管理责任人，参与项目考核及收益分配。 各分（子）公司作为管理、协调、服务项目日常事务工作的内部责任主体，具体负责项目标后预算经济指标的量化拟定，并作过程实施的指导、管控和初步核算等工作。各分（子）公司总经理受集团公司总裁委托与项目经理签订相关目标责任书。目标责任书的签订时限为：合同工期在一年以内的，正式组建项目部起3个月内；合同工期在一年以上的，正式组建项目部起6个月内。 项目标后预算目标管理责任书签订后15日内，分（子）公司负责将其报送集团公司工程管理部备案。确因相关客观原因不能按期编制确认的，分（子）公司须在规定时限内向集团公司工程管理部作出书面说明并明确延后时期。未能按时按序签订责任书的，每延一个月，扣罚项目经理当月绩效收入的10%，扣罚所在分（子）公司总经理上年度超额利润奖励兑现数的0.2%。已签标后预算目标责任书没有相关指定要素的或相关指定要素过于粗略的，扣罚所在分（子）公司总经理上年度超额利润奖励兑现数的0.5%。 项目标后预算目标管理责任书中的指定要素包括但不限于：项目经理的职责、权限和收益兑现设定，工程量清单及标后预算对比分析表，标后预算单价分析表，编制说明及依据，目标成本及费用控制措施，质量安全进度控制要求等。 集团公司工程管理部及时将项目标后预算目标管理责任书备案情况及需审核计划安排照会审计监察部。原则上对合同工期一年以上项目，集团公司审计监察部需至少进行一次中间审计并作出目标执行建议书。所有执行标后预算目标责任管理项目，其最终效益审核和超额利润确认都必须经由集团公司审计监察部组织进行。 项目标后预算目标责任的拟定、签认和分解、执行是集团公司总部及各分（子）公司比照行业经验、自身平均管理水平和施工能力而采取的一项内控措施，是评价项目经理综合素质、经营管理能力和对其收益兑现的相对衡量机制，也是推动各分（子）公司总经理进一步科学规范效益管理的重要抓手。在集团公司《工程项目管理办法》、《项目标后预算编制流程》、《项目变更、索赔工作管理办法》、《关于规范项目标后预算管理及项目部领导层考核兑现的通知》等规章制度的基础上，对项目超额利润的实际兑现补充执行以下规定： 项目部对标后预算责任目标进行层层分解落实，有细化成本控制措施和详实增收方案，并有具体台帐资料辅证说明过程管控情况的，超额利润经审计确认后按可分配数的100%兑现；对未完成目标要求，且被所在分（子）公司和集团公司审计监察部共同确认为客观因素系主因的，按不超过应扣罚数的25%对项目经理作经济处罚。 项目部对标后预算责任目标进行层层分解落实，有细化成本控制措施和详实增收方案，但无具体台帐资料辅证说明过程管控情况的，超额利润经审计确认后按可分配数的75%兑现；对未完成目标要求，且被所在分（子）公司和集团公司审计监察部共同确认为客观因素系主因，按不超过应扣罚数的50%对项目经理作经济处罚。 无详实标后预算目标管理责任书且项目部无目标责任分解措施，但在成本控制、变更索赔等效益管理方面确有成效者，由审计监察部、工程管理部结合工程实际情况，模拟标后预算管理方式测算出超额利润参考数，实际按参考数的10%-25%兑现；未达到模拟测算利润者，扣罚项目经理任期绩效工资的10%-25%，并另扣罚所在分（子）公司总经理上年度超额利润奖励兑现数的5%。 其他没有实质性推行标后预算目标责任管理的项目部，对项目经理不得发放除基本收入之外的其他任何奖励（特殊项目经集团公司总裁批准除外）；所在分（子）公司没有经由集团公