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潜在问题分析(potential problem analysis) 又名人：PPA 概述 PPA能系统地确定进展中的计划将会出现的问题。需要估计问题的来源，以此了解问题出现的概率以及结果的严重性。设计预防措施和应急计划以防问题的突然发生。一般情况下，使用PPA方法可以平稳地执行计划。 适用场合 ·执行计划前； ·特别是出了一些问题时； ·当计划庞大、复杂时； ·当计划必须按时完成时； ·当失败成本很高时。 实施步骤 1确定计划易中断或者失败的主要方面。 2对于每个方面，确定可能发生的特殊问题。在表格的第一列写下这些问题，如图表5.147。 3对于每个问题，估计风险，按照问题出现的概率和结果的严重性分成高、中、低。在问题的描述下面写出这些估计。通过确定对风险可接受度的优先次序排列这些问题。 对于那些不能接受的风险，请继续下面的步骤，将信息记录在表格内。在执行下一个问题之前，为每个问题执行步骤4～6。 4确定适当的可能原因，记在第二列。 5（备选）鉴定每个原因的等级，分为高、中、低，估计发生的概率，将其记入图表标有“P”的那一列中；估计结果的严重性，将其记人图表标有“S”的那一列中。 6对于每个原因（或者问题，如果原因没有详细说明），确定可以消除或者减少发生机会的预防措施，将其记入第五列中。即使采取了适当的预防措施，原因的严重性和发生的风险仍然存在，所以要估计其残留的风险，将其记入下一列中。 7对于残留风险而可接受的原因，如果预防措施失败，设计应急计划带来最小化问题导致的结果。确定应该做什么、谁有责任以及是什么引发了计划的实施。将应急计划记入最后一列中。 示例 图表5.147展示了一个医疗小组计划进行潜在问题分析(PPA)，通过新型的慢性病管理计划( CIMP)来提高对患有糖尿病和哮喘病患者的医疗水平。这个计划易中断的主要原因是新员工的角色、计算机系统的变更以及患者的参与情况。在每个方面，计划小组要辨别特定问题，这些问题是必须考虑的，以确保计划成功。经过分析，两个具有不可接受风险的潜在问题在图中展示出来了。 员工产生抵触的三个潜在原因中，有两个原因在采取预防措施后具有低的残留丰险，而对于剩下的原因，如果即使采取了预防措施还是会发生问题，就需要制订应急计划。同样，第二个问题只有一个原因需要制订应急计划。 对于第二个问题，容易发现，两个原因的预防措施均包括“出色的系统预定义”这一措施。 这个例子也可使用过程决策程序图，可以比较这两种工具。 注意事项 ·这是众多可以使用应急计划工具的一种。它比PDPC和情形分析图(contingency diagram)对于条件的要求更严密。对于严密性弱的工具，PDPC比情形分析图系统化。对于严密性要求最强的FMEA，适用于新型或再造的过程、产品或服务。 ·这个工具的优点是能特别地标明原因、评估风险以及把预防措施和应急计划分开。PDPC的优点是从执行计划的树图开始来确定问题。可以考虑综合使用这些工具：先用PDPC确定问题，然后用PPA进行分析。 ·计划易受破坏的方面包括： 计划好的行动可能不发生； ——第一次做一件事情； ——在很紧的时间内做一件事情； ——要做的事情离得很远； ——在管理或者负责多个人做一件事情。 ·通过询问何事、何时、何地以及多少来确定特定问题。这个和是非矩阵中使用的问题很相似。下面是可以使用的其他问题的清单： ——需要什么输入？是否有不好的输入？ ——期待什么输出？其他输出是否也会发生？ ——应该做什么？是否有其他需要替代或者补充的？ ——是否依赖行为、条件和结果？是否可以控制？ ——哪些是不可改变的？ ——是否允许错误发生？ ——所作的什么假设最后被认为是错的？ ——过去相同的条件下发生了什么事情？ ——与过去有什么不同？ ——如果想让这事办砸，我们该如何完成那事？ ·了解每个潜在问题都可能会压制自己，从而导致忽略最重要的问题或者放弃分析。在PPA中，要集中考虑最易受破坏的地方和破坏最严重的地方。 ·确定潜在原因并不总是恰当的。例如，如果潜在问题是一天很可能会下雨，那么原因就不重要了。 ·评估风险，范围是1～5，有时也用1～10。如果需要准确评估的话，考虑用FMEA替代。 ·预防措施有可能看起来是行不通的。你不能阻止下雨，但是却可以躲在遮盖物下而不被淋到。如果预防措施真的是不可能的话，应急计划就变成你的保护者了。 ·如果问题被确认为设计不出预防或应急措施，