组织行为学 教学课件 作者 刘怫翔 13 第十三章 组织变革与发展.pptVIP

第一节 组织变革的动力与过程 组织变革（change）是指通过对组织进行调整，使其适应不断变化的外部环境和内部条件的过程。斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）把激发组织变革的动力归纳为六种，即：劳动力的性质、技术、经济冲击、竞争、社会潮流和世界政治。（详见表12-1） 中国学者一般习惯于把组织变革的动力归结为组织的外部环境与内部条件的变化。 1．外部环境的变化 1）科学技术的进步 2）价值观的变化 3）竞争的加剧 4）政策的变化 5）经济体制的变化 6）政治体制的变化 7）法律环境的变化 8）经济全球化 9）人口结构和劳动力结构的变化 10）社会文化的变化 2．内部条件的变化 组织内部条件的变化包括组织成员的工作态度、期望和价值观念等方面的变化。 当组织内部条件发生这些变化时，如果组织的目标、组织的结构等与之不相适应，就必须对组织做出相应的变革。一般来说，出现以下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新 5）成员发展机会缺乏 6）激励机制不适 7）非正式组织异常活跃，严重阻碍正式组织的正常运行。 8）组织机能失效。 1.2、组织变革的过程 （一）卢因的三步变革模型  库尔特·卢因（Kurt Lewin）认为，成功地组织变革应包括解冻（unfreezing）现状、移动（movement）到新状态和重新冻结（refreezing）三个阶段。 而中国多数学者将组织变革分为解冻（unfreezing）、变革或改变（changing）和再冻结（refreezing）三个阶段。 3）建立新的愿景来指导变革，并制定实现该愿景的战略； 4）在整个组织中进行愿景沟通； 5）通过扫除变革障碍、鼓励冒险和鼓励创新性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动； 图12-2 科特八阶段变革模型 案例 L集团是某跨国零售超市集团在中国的所有业务的总称。L集团的母集团是全球最大的零售集团之一。L集团在大陆的业务均是大卖场，并且是直营连锁。 变革前财务组织的状况 L集团的财务组织在变革前是一种以门店为重心的分权式的组织结构，其定位是集团的一个内部服务部门。其组织机构如下：集团总部以集团财务总监(CFO)为长官，下设会计部，资金部和管控部。同时，在全国设立7个区财务部，作为总部财务部的派出机构。整个财务组织的核心和重心是门店财务部。一个门店有财务人员10-15人，分为会计小组、供应商发票小组、供应商付款小组、金库小组、出纳和经理助理。变革前财务组织面临着效率低下、财务数据分割而难以 汇总以及财务分析与管控功能薄弱等问题。 开展财务组织变革 2004年初，集团CFO向CEO提出了从财务组织开始进行组织变革的建议，得到了CEO的同意和支持,很快便成立了财务组织变革行动小组。该财务组织变革行动小组的做法如下：首先，与集团管理委员会和集团总裁沟通了对财务组织进行重新设计和变革的设想，取得了他们的同意和支持。在沟通过程中，特别陈述了利益相关者管理的战略思想。然后，召开了财务部门中高级管理人员头脑风暴会，专题讨论了基于利益相关者管理战略的财务组织变革的问题，并草拟了行动计划。这样，拉开了L集团历时两年的财务组织变革的序幕。 变革后财务组织状况 L集团变革后的财务组织的主要框架如下:集团总部下设会计部、资金部、付款部、收银部、管控部、薪资部、投资发展部和税务部。取消门店的供应商发票核对小组和供应商付款小组，全部集中到总部，实行业务集中决策集中，下设5个供应商发票管理中心和1个付款中心。门店财务部在组织变革后变得非常精简，仅设2-3名员工。变革后，L集团在以下几个方面取得了显著改进：财务人员的服务效率大大提高；对外部关键利益相关者的服务水平大大提高；对内部利益相关者的服务和支持水平得到了强化。 对变革的思考 第二节 组织变革的阻力 在既要保持组织的稳定性、持续性和革新性，又要保持组织的动态平衡的情况下，某种阻止变革的阻力不但是自然的，而且是为人民所期望的。 变革结果具有不确定性。变革结果的不肯定性常常导致高度的混乱和不安，特别是当遇到了未曾预料到的阻力的时候。 然而，当人们对变革有了了解和变革取得初步成效时，人们对变革信心将会增加，不安将减少。 图12-3说明的是某些重大的变革对组织成员可能产生的某些心理影响。这个模型表明了通过良好交往将所要进行变革