绩效管理“3+1”对话模式2.docVIP

绩效管理“3+1”对话模式赵日磊? 为使绩效管理体系科学有效，我们必须加强对“3+1”对话模式的研究和发展，使绩效管理体系在可控范围内实现三步对话。第一步，对话绩效目标 实践表明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。任何的绩效管理体系如果离开了绩效目标，将必然再次回到暗箱操作的绩效考核模式，重走老路。只有目标确立了，经理才更加清楚怎么去进行有效管理，员工才更明白怎么做才是符合公司的要求，和公司的发展相一致，只有目标一定的前提下才能保证未来的绩效评估的公开、公平和公正。 从定位上看，绩效管理在公司的管理体系中处于战略管理的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金子，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。 公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，共同对公司的年度目标进行分解，先分解到部门，再分解到员工。 这里又出现一个问题，分解公司目标的依据是什么，是不是数数人数平均分配？当然不是。 就像盖高楼大厦一样，绩效管理同样需要奠基，要打好基础。没有前期的基础准备，绩效管理也会像空中楼阁一样摇摇欲坠。 从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。 经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。 具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，根据年度目标的分解来制定，一是行为标准，根据员工的岗位职责来制定。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键绩效指标（KPI）。 确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑： 1、员工本年度的主要职责是什么？ 2、员工为什么要从事他做的那份工作？ 3、员工完成任务时有哪些权力？4、哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ 5、员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ 6、如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。 7、经理如何判断员工是否取得了成功？ 8、经理如何才能帮助员工完成他的工作？ 9、员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 10、员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？ 目标应符合SMART原则：即具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相关的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于时间的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五项标准。 特别要注意的是，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那样只能给经理带来更多的麻烦，使自己陷入无法自圆其说的尴尬境地。 还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效管理责任人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共识并进行考核。也就是说，绩效管理应符合提倡什么就考核什么的管理哲学。第二步，对话绩效辅导 绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导员工提高业绩操作能力，实现绩效周期之初所制定的目标。 绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。 绩效辅导过程中，经理需要做哪些工作？ 1、了解员工工作的进展情况； 2、了解员工所遇到的障碍； 3、帮助员工清除工作的障碍； 4、提供员工所需要的培训； 5、提供必要的领导支持和智慧帮助；6、将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； 做绩效辅导时，经理可以： 1、每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；2、定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；3、督促每位员工定期进行简短的书面报告；4、 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天、午餐时间的交谈等）；5、当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通，沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作或工作完成的不够好的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工及时改正和调整。 帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优