集成组合管理团队(IPMT)与产品开发团队(PDT)如何有效互动.docVIP

集成组合管理团队（IPMT）与产品开发团队（PDT）如何有效互动摘要：在咨询实践中，我们发现企业管理层应以什么方式介入产品开发过程是一个困扰企业的难题。IPD做为一种具有普遍实用性的研发模式，通过团队运作的方式系统地解决了这个问题。但是在实际运行过程中，由于种种原因，高层管理团队（IPMT）和产品开发团队（PDT）之间的互动和沟通还是存在不少问题，本文在总结若干项目实施经验基础上，对这些问题进行深入分析并提出办法。 一、IPMT和PDT的关系 　　对于大多数企业，在IPD实施过程中，IPMT（Integrated?Portfolio?Management?Team，集成组合管理团队）和PDT（Product?Development?Team，产品开发团队）是两个最主要的跨部门团队，一般说来也是在IPD体系建立过程中，最先要建立和建设的团队。IPMT是跨部门决策团队，由各个功能部门主管构成。PDT是产品开发跨部门团队，由和产品开发相关的各个功能部门代表构成。 　　?两个团队的职责、运作中的问题等在我另外两篇文章中有介绍和讨论（参考1和参考2），本文不再赘述，只将IPMT、功能部门和PDT的关系简单介绍如下： 　　1)?IPMT通过项目任务书方式向PDT团队下达开发任务，并在决策评审点进行决策（继续/停止/重新调整方向），根据情况可增加临时决策评审点； 　　2)?PDT团队在PDT经理领导下进行跨部门产品开发，向IPMT汇报并提供决策和过程信息； 　　3)?IPMT有义务协调公司功能部门和其他资源解决PDT运作中遇到的技术和管理问题； 　　4)?IPMT对PDT实施绩效考核。 　　可用图示简单表示如下： 　　　　? 二、明确IPMT和PDT之间需要沟通的信息 　　IPMT和PDT之间的信息沟通非常重要，这些信息可以分为三类： 　　1.在IPMT组合管理过程中，与组合管理相关的决策信息； 　　2.在产品DCP决策过程中： 　　1)?项目任务书和可衡量的项目目标 　　2)?核心组成员，明确的授权 　　3)?项目资金以及相关资源 　　4)?供IPMT讨论和决策的DCP交付件 　　3.在日常运作与支撑活动中： 　　1)?开发项目计划和风险管理 　　2)?项目状态定期报告 　　3)?需要汇报的项目问题，比如与其他PDT之间的冲突 　　4)?需要提请的项目变更 　　5)?核心组的考评，PDT的Metrics 　　6)?其他重要信息 三、任命合格的PDT经理 　　在团队运作中，团队领导起着非常重要的作用，在PDT运作中也是如此。那么，IPMT应当选择什么样的人来担任PDT的项目经理呢？在实践中，我们发现IPD体系运行中，尤其在IPD体系推行初期，IPMT往往倾向于选择技术最强或者技术最全面的人担任PDT经理，?产生这个问题的原因在于： 　　1)?对IPD模式下产品开发团队特征理解不清。产品开发团队的结构和工作目的完全不同于功能部门； 　　2)?对PDT经理的角色职责及其所需的技能要求理解不清，还是以以功能部门经理的要求来衡量PDT经理。功能部门主管的职责是构建卓越的功能。 　　3)?对IPD推行初期的艰巨性理解不够，IPD体系下，开发团队以一种和以前完全不同的方式进行工作，这要求PDT经理需要有很强的协调和资源整合能力，而这些不同于专业技术工作，需要特别的技能。 　　事实上，PDT是一个跨功能部门的重量级团队，他们在PDT经理的带领下，以一种跨功能部门方式工作，各成员在所有的产品决策中代表本功能部门作出决策。这要求PDT经理和核心组成员有较强的组织、协调和沟通能力。对PDT经理来讲，还需要掌握必要的市场、财务等方面的知识，尤其具备相当的商业意识，PDT经理相当于是产品上市前的产品“小总经理”。 　　一味强调技术水平，按照技术能力高低选拔PDT经理并不一定利于团队运作。PDT团队中有系统工程师（SE）、各个功能部门代表，由他们来对整个系统和各种专项技术进行把关。在实践中，PDT技术能力强而管理能力弱，往往反倒对项目运作不利，这样的PDT经理往往越位进行过细的技术指导，影响功能代表的积极性，并且忽略管理者应当做的事。 　　在IPD推行的初期，为了保证推行效果，对PDT经理的要求一般为： 　　1)?主要来自研发与市场； 　　2)?岗位（职位）等级要有一定的要求； 　　3)?被任命前绩效考评成绩达到一定要求； 　　4)?有相当的管理经验。 四、?给PDT充分授权 　　IPMT通过体系文件、项目任务书、合同等方式对PDT团队进行了充分授权，就应当严格按照规范进行运作：一般情况下，IPMT主要在决策评审点介入，其余事务由交给PDT团队处