管理层激励与考核制.pptVIP

经营层的激励与考核制度 法人治理结构的基本构成 治理结构的功能 大朝山公司治理结构从形式上是健全的、规范性还有待加强 建立经营层的激励考核机制的理论根源 大朝山的股东方是四方国企，大朝山经营层的激励考核制度可归结为国企经营层激励考核制度 尽量选择以市场方式产生的经营者试行年薪制，可尝试通过公开招选、择优聘用的办法选择经营者。 尽快制定和完善一套企业家评价制度，对现有企业经营者进行考评，经考评合格的才纳入激励范围，董事会应与经营者鉴定聘用合同，约定聘用期限，合同期满后由董事会对经营者的业绩情况予以评估并决定是否聘用。要防止出现将现有企业经营者全部视为激励对象的做法。 加强任期监督，不仅应该重任前选拔，更应重任后监督，要约定聘任期限，期满后可由董事会继续采取公开招选的办法聘任，原任总经理如果要想继续留任，就必须拿出最为理想的经营业绩参加竞争。 从财务制度上进行制约，改变根据总经理提名聘任或解聘公司财务负责人的规定，而应由股东大会或大股东方直接聘任或解聘公司财务负责人，公司财务负责人直接向股东大会负责。 物质激励和制度约束是调动国有企业经营者积极性的重要措施之一，同时还要探索加强精神激励的有效方式 监督控制可通过四种方式来实现 同时应设计科学合理的激励机制 年薪制是一种有效的将经营层收入与业绩挂钩的办法 我国企业经营者物质激励机制的实施是从年薪制试点开始的 1992年，上海市选定上海英雄金笔厂等3家企业在全国率先试行年薪制，到1997年全国实行年薪制试点的企业已有上万家。 据抽样调查，1998年已实行年薪制的企业经营者占总人数的17.5％。 我国年薪制的四种模式 大朝山总经理报酬方案设计基本框架 为激励与约束总经理特制定《总经理业绩考核与激励办法（草案）》 办法内容包括 第一章 总则 第二单 报酬的组成 第三章 考核办法 第四章 年薪的确定与发放 第五章 附则 具体实施细则见WORD版《总经理业绩考核与激励办法》 * 董事会 董事是由股东大会选举产生的，分为内部董事（执行董事）与外部董事（外聘董事） 董事会有常会与临时会两种 监事会 监事是由股东大会选举产生的，监督业务执行状况和检查公司财务状况的有行为能力者 监事会是由股东大会选举产生，监督和检查公司财务状况及董事会业务执行状况的常设机构 股东大会 股东是出资设立公司并对公司债务负责的人 股东大会是全体股东聚集在一起决定公司投资计划、经营方针、选举董事与监事的非常设机构 经理 经理是股份公司日常经营管理工作的行政首脑 经理部门包括总经理、副总经理、总经理助理、总经济师、总会计师、总工程师和各职能部门的经理 货币激励：主要指物质利益或物质报酬,包括短期物质利益(基本工资/奖金 /津贴和福利)和长期物质利益(股票期权/购买社会保险) 非货币激励：主要指精神奖励和职位消费(办公环境/旅游度假等) 公司治理结构是在既定所有权前提下安排的 所有权是可以而且常常应该分割和让与的，所有权中的各种权力就是通过治理结构配置的 股东作为资产所有者掌握着公司的最终的控制权，但是，一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干预董事会的决策了 董事会拥有支配公司法人财产的权力并有任命和指挥经理的职权，但是，董事会必须对股东大会负责 经理受聘于董事会，在董事会授权范围之内，经理有权决策，但是，经理的管理权限和代理权不能超过董事会决定的授权范围，经理经营业绩的优劣也要受到董事会的监督和评审 权力配置功能 制衡功能 激励功能 约束功能 协调功能 所有权约束 监督机制 对渎职行为的惩罚 公司治理结构能够协调股东及其他利益相关者之间的利益关系,从而使公司上下齐心,共同为实现公司的最佳利益而努力 领导关系 监督关系 参与民主管理关系 股　东　会 监事会 董事会 总经理 附属工作委员会 党代会 工会职代会 公司经营管理活动 责、权、利不明晰 对经营层授权不明确 对经营层的激励考核机制不健全 产生剩余控制权和剩余索取权，两者结合时才能使经营者做出好的决策 在现代企业中，由于所有权、企业财产权和经营权的分离，企业内部广泛存在委托——代理关系。 合约的不完整性 交易成本的存在 合约的不完整性 信息不充分以及股东和经营者的利益并不完全一致 所有者和经营者之间存在着信息不对称的问题 逆向选择和道德风险存在 寻租现象存在 使用资源获取租金 激 励 机 制 考 核 机 制 业绩控制 总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准 对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制 制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息 信息控制 对下属单位关键岗位的人员进行控制，如财务人员 控制体系 人员控制 权限控制 根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩 设