双胞胎的经营与管理.docVIP

“双胞胎”的经营与管理 一、基本情况介绍 1965年，美国一家大型技术产品公司清理电子产品产业，将属下制造和装配印刷电路板的两个电子厂卖给了不同的投资者。其中一个工厂位于欧梅格市内，更换所有者后取名为欧梅格电子公司（这时简称为A公司）；另一工厂地处该市郊区，改名为阿克米电子公司（这时简称B公司）。A公司保留了原管理队伍，任命原厂长泰康为公司总经理；B公司选用了该厂原有的部分管理人员并聘请一电子研究所所长罗奇担任总经理之职。A公司和 B公司经常为争取同一项生产合同而展开竞争。作为电子产品协作厂，两家公司都得益于70年代初期电子行业的兴旺发展，同时也都期待着将来的扩大和繁荣。A公司年销售额达到1000万美元，员工有550人；B公司年销售额为800万美元，有480名员工。A公司通常能赚得更多的净利润，这引起了B公司管理人员的嫉妒。 A公司的总经理素康把公司的高效益归功于对员工实行严密控制的能力。他解释说，他保留着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大批量制造印刷电路板及随后进行的装配具有很高的效率。泰康相信，要不是市场需求量这么大，他的竞争对手就不可能生存下来。A公司具有详细的组织机构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。A公司的员工一般都对工作感到满意，不过，一些管理人员已提出了扩大工作自主权的要求。 B公司设有同 A公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信组织机构图的功用。他认为公司的规模并不大，像组织机构图这类东西只能在专家之间制造人为的障碍，而这些专家需要在一起工作的。罗奇很关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作是组织的一员熟悉整个组织的活动。罗奇强调部门之间的工作协调，但他不提倡人们在沟通中用书面文件，也不对人们的工作做出死规定。技术部门的一个新成员说：“我刚来这里的时候，不知道自己该干些什么。今天我同技术人员一起工作，明天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个人乱哄哄，但我以公司的整个活动有了比较真实的了解。” 二、协作合同竞争 1976年，一美国电子行业微型化的步伐在加快，市场对晶体管的需求直线下降，取而代之的是集成电路。由于集成电路的生产过程是高度保密的，而A公司和B公司以往所生产的印刷电路板主要是晶体管相配套的。意识到未来的潜在威胁，两家公司都开始拼命寻找新的顾客。这年7月，有家大型复印机厂正想他们新试制的复印机中存储器找个印刷电路板协作生产厂。这项协作合同预计有 50Q—700万美元的年订货额。A公司和 B公司在地理位置上都很靠近这家复印机厂，因此都想以具有竞争力的出价获得该协作生产合同，A公司的出价销低于 B公司，但两家公司都被要求试生产100件样品。复印机厂告诉这两家公司：速度是关键，因为他们的总经理已向其他厂家夸口说将在新年前制造出一台完整的复印机。这一夸口使复印机厂的设计师们大为慌张，他们要求向所有的协作厂施加压力，使之在复印机最终设计完成之前就开始试生产样品。这就意味着，A公司和B公司最多只能用两周的时间试出产出样品，否则，他们就会拖延整个复印机生产的进度。 三、内容管理过程 1976年7月11日（周一）A公司接到了复印机厂的存储器设计图。总经理素康立即给采购部送了份备忘录，要求他们提前购买好所需的元器件。同时，他将图纸交给产品设计部门，要求他们准备制造图纸。方法设计部门则被告知开始着手方法设计，安排好装配顺序供生产部门使用。泰康还给其他部门负责人发了书面通知，提示时间是这项工作的关键因素，并表明他希望每个人都能像过去那样高效率完成任务。 开头几天，各部门间没有什么接触，它们看来都在以各自的进度工作着。当然，各部门也遇到了一些问题；采购部门没有及时采购到所有的元器件，方法设计部门在安排有效应 装配顺序时遇到了困难：技术部门对于这项工作的期限要求不够重视，而忙于完成其他任务 泰康在安排内部工作的同时，继续同复印机厂保持密切的联系，他每星期至少同复印机厂通 两次电话，一方面想让他们了解本公司的工作进度。另一方面也想从他们那里获得设计改进 的新信息。7月15日（周五），泰康得知技术部门的工艺开发工作进度落后的消息后，大为不满。更 糟的是，由于采购部门没有买齐所有的元器件，所以方法设计师只好建议在短缺一个元件的 情况下先把产品装配起来，待购到短缺的元件后再补上去。 成品装配工作于7月21 日（下一个周四）开始，是与计划进度相比已经推迟了好几天。次日，泰康视察工广时发现最终成品 装配完毕。当天傍晚时分，泰康接到了复印机厂设计部门负责人打来的电话。这位负责人告 诉泰康，他已经在星期三接到B公司总理罗奇的电话，说罗奇的工人发现了存储器接线板 设计中的一处错误，他们已经在试生产的样品中予以更正了。这位设计负责人解释说，经他 本人