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常见面试题与对策 一、压力测试题1、外行如何管内行？1.1取决于问题在哪里： 技术问题：由技术员、工程师去解决（20%）80%）1.2功能互补问题：② 如果是以产品技术为工作对象的领导，则应是专行人事来担任，如工程部经理、开发部经理、品管部经理等。1.3职能的演变与分化：② 规模大的时候：管理者将集中精力去做好团队管理，发挥团队潜能，这时企业运作依靠完善的组织管理与人力资源管理来维持。1.4职位层级的问题：② 越是高层则相反，因为此时其工作重点并非在这些具体业务上面，而在决策规划与组织协调方面。而对业务主要是宏观上的把握与认识。1.5管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为内行的指导方向。1.6我工作十年，跳槽四次，每次都从事不同行业与不同性质的工作，都是外行管好了内行。（毛泽东不会用枪却是个军事家）。2、如何处理职场的人事问题？1.1首先必须弄清楚的五个问题② 上司与人力资源部门的立场与态度如何，他们以往是如何处理这种事情的；③ 问题员工同事的态度与看法（谦让、容忍、愤恨、习以为常），或他们本身是否存在问题（能力与绩效，态度与责任心，他们的沟通技巧等，他们在公司的影响力）④ 问题员工本身分析：目的是为了升职、加薪、尊重？有特殊背景或有什么难言之隐？因业绩突出而难以或缺，他在公司口碑与影响力？有人挖他？他掌握资源有无备份？⑤ 自己的处境：政策支持、领导信任、权力大小、权威大小，自己能否控制好局面，有无退路。1.2其次是把握自己的立场：② 试图单方面去改变某一个人的行为不是上策，提升整个团队才是最终目的，因些，应从系统角度去分析与处理这个问题。③ 健康的心态：为了工作，为了企业，维护企业的运作程序与行政指挥体系而必须遵守游戏规则：优势互补而非缺陷叠加，不要以曾有的辉煌而自居，有分歧应事后探讨以退为进。④ 要有气量与胸怀：无关大局与原则，善于包容；尊老敬贤，礼下士，爱将惜才，宽待群臣。⑤ 遵守处理人事问题的基本原则：各个门的人事问题首先应各部门去处理；本部门的事首先交由直接主管去处理；隔离处理或离开工作现场处理；采用适应的程序、方法、策略让矛盾在这一过程中降温。1.3最后处理面临的问题：① 转移焦点，事后隔离处理；② 明确告诉他：你无法接受他这种桀驁不驯的不服从行为； 告诉他你的言行态度正使你朝更危险的方向发展；⑤ 现在就通知他回去休息3-7天，待他想通后再回来上班，否则就不要回来上班了；第二种是“恃才傲物”的下属或“元老”① 管理者必须明确一点：保持对这个团队的控制与足够的影响力是头等大事，不能只盯住业绩，否则就会丧失任职资格，这个部门长此以往也会难以运作：a、找其谈话：提出问题；听取其意见，并对合理意见予以采纳；肯定他很能干，但如果你调正一下风格，将会更出色或能成大事；相反，你这样下去恐怕会废了你的前程，可能会导致你离开一家企业都没人来与你道别（甚至暗示他：辞退你也并非不可能）；b、团队会议：明确配合协作的立场，弘扬正气，保持团队的平衡与稳定；c、适当的处分（处罚/停职反省/杀一警百）。a、让其组成一个工作小组，而让他成为一名小头目（考虑现状与发展，局部与整体、持术与管理互补的需要）；b、没定新职位，赋予其更有挑战的工作，既专注其精力，又减少其牢骚；c、增加工作负担，让其知难而退；d、职能与筹码的分解或转移。a、建立考核机制，奖勤罚懒，树立正气。b、公开肯定和表扬先进3、假如你与一个同事共同承担一项任务，由于某种原因，他有些情绪，心理不舒畅，工作积极性不高，已经影响了你们的进度，这时你会怎么办？（做员工的思想诊断）4、能举一个你和上司意见不一致的例子吗？是具体什么事情？你是如何处理的？结果如何？（目的在于考察能否做一个准确的自我评价定位及解决问题的技能水平如何）委婉提出/以退为进事实证明/策略性坚持5、有人说一把手是绝对真理，二把手是相对真理，三把手没有真理，你对此怎么评价？二是政治导向与事实导向的问题，解决方式如同第四题。（有策略性的坚持事实）6、是否能进球（胜任工作）？6.1对教练“先聘准→培育活→运用好→监控住”是重要的一个方面6.2企业运作平台也是一个很重要的方面：接纳与融合/信赖与授权/基础与准备/政策与机制/资源条件/监控过程7、如何进入工作状态：/部门经理/组织架构/人事档案/具体运作/具体问题） 免责声明：本管理工具由中国人力资源网会员提供，中国人力资源网对会员提供的管理工具进行筛选和编辑，但并不声明或保证其内容的正确性。该管理工具属于提供者所有，有关版权问题请直接与提供者联系。