第二章 战略营销与管理.docVIP

第二章 战略营销与管理 战略计划：市场导向的战略计划是在组织目标、技能、资源和它的各种变化市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程。战略计划的目标就是塑造和不断调整公司业务与产品，以期获得目标利润和发展。 战略计划包含了3个关键内容： 把公司业务的管理作为一项投资组合来管理：每项业务都有不同的利润潜力。公司应把它的资源重新分配到更有潜力的业务中去。 精确地测定每项业务的市场增长率和公司的定位及市场适合性。 战略：公司对每项业务必须建立开发一个博弈计划，以实现它的长期目标。 营销计划 营销计划制订分两个层次： 战略(strategic)营销计划在分析当前市场情景和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略。 战术(tactical)营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括广告、商品、定价、渠道、服务等等。 本章要求 高绩效业务的特点是什么？ 在公司和部门层面如何开展战略计划工作？ 在业务单位层面如何开展计划工作？ 在营销过程中有哪些主要步骤？ 在产品层面如何开展计划工作和一个营销计划应包含哪些内容？ 高绩效业务的性质 阿瑟·李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征的模型：利益攸关者、过程、资源、组织。 1、利益攸关者：股东的利益；其他利益攸关的人员——顾客、员工、供应商、分销商。 注：公司目标应是为不同的利益攸关集团提供最低的满意水平（门槛）。同时，公司向不同的利益攸关者提供高于最低线的满意。 2、过程一个公司只有通过管理和连接工作过程才能完成其所要求的满意目标。 注： 高绩效公司正在日益把它们的注意力集中在管理核心业务过程的需要上，如新产品开发、销售形成和其他任务等。它们为每个过程采用逆工程流程和建立跨职能小组 3、资源 为了执行过程，公司需要诸如人力、材料、机器、信息和能源等资源。 可以自己拥有，也可以租赁或出借。 非核心资源 核心资源和能力 核心能力 一个核心能力应具有3个特征： 它是一种具有竞争优势的资源； 它在应用上有潜在的宽度； 竞争者要模仿难度很高。 4、组织和组织文化 一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。 公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。 公司文化—— “体现一个组织的经验、历史、信仰和标准”。 公司文化——人们的衣着、与人谈话的方法，甚至他们办公室的布置。 公司和部门战略计划 公司总部有责任推行整个计划工作过程： 公司最高管理层着手做的5 个计划活动： 确实公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务工作 放弃老业务 1、确定公司使命 一个组织的使命由5个关键性要素形成： 历史 所有者和管理当局的当前偏好 市场环境 资源 独特的能力 使命也在不断的变化 2、建立战略业务单位 大多数公司都经营几项业务。 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。 公司管理当局要避免两种倾向：过于狭隘，或过于泛泛 业务范围可以从3个方面加以确定：顾客群，顾客需要和技术。 3、为每个SBU安排资源 投资组合模式： 波士顿咨询公司（BCG ） 模式 ； 通用电气公司（ＧE ） 模式。 根据波士顿模型，公司可以采取4个不同的目标： 发展：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期收入来达到这一目标。适用于问题类业务， 如成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。 维持：目的是保持战略业务单位的市场份额。适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。 收获：目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。 放弃：目的在于出售或清算业务，以便将资源转移到更有利的领域。适用于狗类和问题类业务。这类业务常常拖公 司盈利的后腿。 4、计划新业务工作 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。 公司可以通过3个途径填补这一缺口： 在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）； 建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）； 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。 5、放弃过时的业务 放弃策略和逆工程设计： 削减 收获 放弃 三、业务战略计划 业务战略计划图解示意图： 1、业务任务 每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。 2、外部环境分析:（机会与威胁分析） 营销机会（opportunities）：指一个公司