“戴尔电脑”B2C电子商务分析63408.pptVIP

机会： 威胁： ?经济增长促进消费需求 ?消费观念的改变，网购的普及 ?经济的发展，个人收入的提高，消费受到收入限制的影响减小，购买欲也随之增强 ?网络发展，数码科技应用更加普及，需求增大促消费增长 ?直销产品成为低价的代名词，低端市场被挤占 ?来自同类产品的挤压，消费者购买习惯驱使 ?消费者的不信任心理造成客户的流失 ?消费观念影响，中国人更倾向于握在手里实打实的东西，对于网络消费存有疑虑 直销经营模式的优势及劣势 优 势： ?快速反应，按需生产强大的定单处理系统和生产体系 ?强大的数据处理能力和先进的信息化管理技术 ?优秀的客户服务，强大的呼叫中心服务 ?强大而高效的供应链 ?低成本和价格战 但是——此种优势在美国本土市场稍显明显，到了亚太地区因消费者理念差异优势也就没有那么突出了。 劣势/弊端： ?厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。当消费者对商品产生不满时，由于缺少了经销商这一中间环节，自然会直接将不满的矛头指向厂家。长期之后，消费者对厂家品牌容易失去信心，从而造成潜在消费群体的流失。 ?对降低成本的过度追求，削弱了客户服务的保障能力。虽然客户服务是戴尔的强项，然而，直销模式下的低利润空间直接迫使戴尔从源头上下手，控制成本，来赚取更多的利润，而产品在保证质量的情况下所能控制的成本极其有限（以降低产品质量控制成本是饮鸩止渴的做法），因此导致的直接后果便是客户服务能力的下降。 ?关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。 ?业绩第一、重视大客户的直销文化使个人消费者的利益相对受到轻视。在实际中的反映便是服务质量的下降和客户不满程度的上升。市场份额的下降自然是板上钉钉的事情。 SWOT分析工具——不同战略导向 ?SO战略——利用优势，把我机会 发挥直销优势，加大宣传力度， 增强消费信心，消除购买疑虑。 ?WO战略——利用机会，克服劣势 被动的等待消费观念改变是不允许的，要从这方面下手，开展业务。相对来说改变客户固有思维模式有一定困难。 ?ST战略——利用优势，回避威胁 加强产品自身性能，提高产品质量。 量实体门店结合网络销售， 取得与其他品牌产品同等关注地位。 ?WT战略——将劣势降到最小， 避免威胁 增强网站服务功能，及时满足客户需求；做出自身特色，异于其他电子商务网站。 结论： 网络直销+实体经营，走中国之路！ ? 戴尔公司在中国的网络直销经营并没有其在美国本土市场那样无往不利，在激烈的竞争中戴尔做出“妥协”开始有实体门店经营，不单单走网络这一条道路。同时其他同类型的电子商务网站也以多样化选择将戴尔比下去，戴尔给人以单一之感，消费者购买信心不足也造成其销售不如预期。 ?我们认为，戴尔的这种“妥协让步”是一种中国化的道路，将网络与实体优势相结合，强强联合从两方面入手兼顾到不同消费者需求是值得肯定的。 ?网络直销在中国可行吗？答案是肯定的。B2C模式的电子商务增强了企业/商家与客户个人之间的联系，有利于更好地满足需求，对于双方都是有利的。当中国的网络消费观念更加深入人心之时，网络消费不仅仅局限于低端的小物件，网络直销、B2C这样的营销手段将更加促进消费。 网络直销在中国可行吗？ ——戴尔电脑B2C电子商务分析 公 司 历 史： ★1984年成立； ★1992年，首次被《财富》评为世界五百强企业； ★1996年，开始通过网站销售旗下产品，拉开网络直销的序幕。 ★2000年，网上营业额达到每天5,000万美元； ★自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的 “ 最受仰慕的公司 ” ，2001年排名第10位。 ★ 2006年，首次季度出货量超过1000万台系统，但赖以为生的直销模式开始出现衰退。 ★2008年，季度盈利超过9亿美元，市场占有率却不停下降，已远远低于竞争对手惠普和联想。 最年轻的首席执行官: 迈克尔?戴尔 ★1965年出生于休斯敦， 父亲是一位牙医， 母亲是一个经纪人。 ★ 1983年进入了德克萨斯大学， 成为了一名医学预科生。 ★ 大学第一年完成后就辍学， 创办公司开始戴尔公司的经营。 公 司 简 介 ： ★定位：全球领先的IT产品及服务提供商。 ★经营模式：按照客户要求制造计算机， 提供客户所信赖和注重的创新技术与服务，并向客户直接发货。 产 品 ★戴尔电脑（除固定配置外，客户也可以根据自身需求选择电脑配置得到真正有个人特色的专属电脑）。 按照家庭与个人办公、中小企业、公共事务部、大型企业的分类提供产品。 ★产品涉及笔记本、上网本、电子产品、软件、电脑附件、显示器打印机