培训体系建设20081018课件.pptVIP

企业的内部培训体系建设 2008年10月 关于今天的目的 与大家一起研讨企业培训 为大家提供一个完整的培训体系建设的框架 内容大纲 零售连锁企业培训体系建设的意义 培训体系建设的策略 培训体系的组织架构与预算制定 课程体系的建设 师资体系的培养 培训评估与成果转化 第一部分 连锁零售企业培训体系建设的意义 今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。因此，一个组织的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外20%完全是人的因素。 一个企业如果想生存，其学习的速度必须大于或等于变化的速度 让我们来看一段录像 培训中的问题讨论 培训做了很多，效果不明显或者根本无法评估 重复培训，组织的培训琐碎，工作量大 应急救火，但是不一定解决问题 员工已经对培训有疲倦心理，参与积极性不高 培训的几个概念讨论 教育、员工培训与员工发展 选修与必修 态度、知识、技术与能力 认知、行为与习惯 以销售技巧为例，如何区分员工的上述培训 中国零售流通企业培训体系现状 只有极少数的大企业建立了内部培训体系； 培训组织管理层次低，深入推进到终端很困难； 重视企业培训需求推动，忽视终端员工培训需求拉动； 高度重视培训师作用，忽视课程针对性及整体培训课程建设； 重视单一课程选择，忽视课程体系建设； 重视当前问题的解决，忽视终端人员整体能力发展； 重视培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善； 重视培训现场评估，忽视培训后期学员绩效考评的整合。 零售终端的高业绩离不开高绩效培训体系 第二部分 确定培训战略与培训体系方向 培训的战略认识是要获得企业的核心竞争力 培训，就象吃补品，是防患于未然； 企业出了问题补救，便象是吃药品，是不得已而为之。 松下幸之助说： 培训员工很贵，但不做的话代价更贵。 培训战略的选择 只设一人负责培训甚至兼职 → 设立公司大学 在HR部门之下 → 在HR副总裁之下 部分员工培训 → 全员培训甚至合作者培训 只负责培训管理和协调 → 同时负责课程开发与教学 专业的部分的培训内容 → 全面通用的培训内容 满足当前工作需要 → 满足长期发展需要 培训体系的全面性 显性知识 Explicit Knowledge 隐性知识 Tacit Knowledge 第三部分 确定培训体系组织架构 培训体系的几种架构 不同架构的培训体系的优缺点 企业培训体系框架（举例） 培训新技术在培训体系中的运用 多媒体技术 网络培训 培训管理软件 培训预算的制定方法 比较预算法—优秀企业的培训预算水平 比例确定法---利润或工资福利 人均预算法 推算法 需求预算法 费用总额法 费用的分配---一般按2/8原则。对比零售企业的分析 第四部分 课程体系的建设 需求分析 素材收集与积累 多种培训方式 培训需求的调研方法 组织层面 工作层面 工作说明书 任职要求-知识、技术、能力、其他特征 绩效标准 抽样调查 访谈 专业资料或专家意见 关键事件 个人层面 判别和诊断 案例分析 培训目标的确定 培训目标应有的结构： 1）作业表现 2）环境条件 3）评价指标 培训目标的设定练习 资料收集与分析 广泛的素材收集 暗访录音 暗访录像 暗访书面案例 小组访谈采集案例 内部人员提供 素材资料库的使用 编入课程 练习素材 培训课件完整实用 完整、实用、工具化的课程内容 培训师手册（内部培训师使用） 学员手册 教学用PPT 教学用录像（编写剧本专门制作） 教学评测题库 培训师手册样例 课程体系的规划 员工开发的规划 管理梯队的开发 专业技能 人际交往技能 理性技能 设计技能 员工职业生涯的发展路径 课程规划样例 店员的级别管理 管理人员的学习路径 中文简化版 能力模型与培训课程设置 根据零售终端相关各层级人员的能力胜任素质模型来倒推其培训课程设置 从而为每一层级的不同等级的员工建立完善的培训课程体系 分级认证与课程体系建制 对零售终端相关职位人员进行现有能力评估，进行分级认证，以匹配最佳的培训课程组合 不同级别的人员进行不同组合的培训，并定期重新认证，考核培训后的能力胜任素质提升 培训方法的选择 脱岗培训 讲授讨论 案例 情景模拟 示范 在职培训 导师制 轮岗 教练 行动学习 初级委员会 其他培训方法 业余进修 自学 经验交流 第五部分 培训师资的培养 培训师的甄选 专业性与教学能力 培训师的类型 内部培训师的培养 内部培训师优先从公司内部招聘； 如是兼职培训师（以零售业为例）： 各级终端主管：各级督导、区长皆负有培养终端